作为企业的核心管理部门之一，财务管理在企业中起着非常重要的作用。但是，在很多企业实践中，财务一直以来更多注重对业务的核算与监督，未能真正发挥管理作用。而业务部门更加看中短期业绩，投入产出比失衡，不能为企业创造有效的价值。
所以，为实现企业价值最大化，现代企业需要将财务和业务工作结合起来共同推进，实现业财融合。虽然，现实中很多企业都通过管理会计的很多工具方法积极推进“业财融合”，但效果却差强人意。
究其原因，首先是由于业务和财务在局部利益上的不统一。比如，业务部门希望通过促销降价等营销活动来达成销售目标，但在财务部门却因其增加了企业成本而不允许营销活动发生，这也导致了两者“大战略一致，但小目标常常有分歧”的现象发生，久而久之，就容易产生心理上的部门壁垒。
此外，由于信息的不透明，当财务部门想要融入业务部门，了解更多业务细节时，却不知道从哪儿着手；分析业务指标时，财务部门也无法洞悉业务运转的底层逻辑，给出行之有效的管理办法。
那么，如何才能让两个有局部目标和利益冲突的业务单元实现融合，将业财融合落到实处?
首先，从解决局部利益冲突来看，业财融合的背后推手一定是企业“一把手”，因为只有一把手的站位足够高，能跳出局部利益统筹全局。一把手亲自挂帅决策，落地执行层层压实，其中又会有不同的两种方式：一种是“自上而下”的激进式改革。CEO在制度上决策后，由财务部门负责协调，与计划、组织绩效考核、战略、信息化等部门联合推进，属于“制度先行，手段跟进”的方式；另一种是“渐进性融合”，由财务部门主推进，通过数据平台先了解业务，逐步扩大管理半径之后，再调整相应的制度体系。
相比于前者，采用“渐进性融合”的企业占大多数，毕竟推动业财融合是一个系统性工程，不能一蹴而就，“渐进性融合”能够让企业有更大的空间进行管理职能和制度流程的调整。
在业财融合的推进中，企业都希望从战略目标、计划编制、预算管理、控制分析、绩效考核等各个环节实现业务和财务的全面融合管理，但是在现实中各个环节却很容易脱节。一般来说，可以从三大手段切入，将业财融合在数据、流程、绩效方面落实下来。
一、数据闭环。通过信息化手段，保证企业打通业务、财务间的完整数据链条，以支撑财务部门对业务数据的分析和追溯，实现全面监控管理。
二、流程闭环。通过系统化的手段，将业务流程固化下来，从而实现各个管理职能联动的效果。例如：企业首先会将战略目标分解为多个财务目标、业务目标，再落实到预算层面，之后在执行过程中有监控、预警、解决整改、评价考核等一系列流程。通过信息化系统，整个流程都将被打通并形成闭环。
三、绩效闭环。在数据闭环和流程闭环的基础上，企业还需要进行绩效管理的配套。例如：从考核的角度出发，业务部门在工作中需要