前言
财务管理模式是母子公司权限分配在财务管理各项活动中的体现，通过人员、资金、预算等管理，从而对整个集团的资源进行有效的整合与利用，以此来实现企业目标，保证企业能持续发展。根据对企业集团财务管理模式存在的问题来看，认为有必要对企业管理模式进行完善。进一步加强对相关人员的思想、职业道德、职业素质的培养；变革机制。比如，通过建立财务会计人员委派制，并通过对上述活动进行改善来加强企业集团财务管理的能力，从制度上建立一套高效的保障机制。
一、企业集团财务管理模式现状和分析
(一)集团财务管理模式的问题
1、财务人员独立性不强
(1)总部委派财务人员后，没有设立配套的监督机制，也没有定期进行绩效评估。而且，因为被委派人员总是调换，成员单位对其了解不够深入，也无法进行及时把控，长此以往，委派人员缺乏外部监督。
(2)在实际运营中，被委派人员的实际绩效考核，包括工资发放、奖金等都与具体成员公司的经营情况相关。由于财务人员直接收入由成员公司所决定，所以容易出现财务人员仅从成员公司角度出发的情况。
(3)由于下述两点原因，可能使相关审计部门无法有效实施其职能，独立性受到影响。第一，董事会或高层领导与成员企业经理层可能存在特殊关系，影响了工作的客观性。第二，审计部门和财务部门是同一级别，无法进行实质性检查。
2、资金管理体系不完善
(1)子公司碰到紧急情况，需要资金支援时，由于制度规定，使用资金必须向母公司进行报备、批准后才发放，要支付一定的手续费并耽误一定的时间，因此灵活性较差，经常由于时间延误而错失机会，付出了高成本。
(2)资金使用效率低。因为子公司没有权力及时获取资金而使营业成本增高，导致许多成员企业私自开设银行账号，许多企业的资金流向和控制脱节，致使集团总部无法准确了解实际情况，资金使用效率低，集团公司实际控制力不足。
(3)现有资金组功能不完善，虽可对成员企业进行资金结算，但是重要功能尚未建立。缺乏企业全员参与的统一资金信息版块，不能及时且全面地了解各单位资金余缺信息。
3、预算管理机制不健全
(1)集团现有的预算编制方法为集团总部编制，成员企业仅按此方法执行，不能进行调整，是一种从上至下的过程。在这种情形下，编制出来的预算反而固化了预算流程，起到了阻碍作用。
(2)由于成员公司已突破10家，但集团总部仅凭手头资料来为子公司编制预算，完全无法全面掌握各行业特点、各成员公司的内部经营特点，编制的内容往往与成员企业的实际脱离，仅站在整体角度考虑，最后的实施效果也不尽人意。
(3)在对预算结果进行考核时，只考虑到一些与业绩相关的指标，却没有考虑能反应集团整体战略目标的指标。
二、集团财务管理模式改进方案
(一)财务人员规范化管理
(1)对会计人员委派制度进行完善，让所有委派人员都能清楚自身的权限和责任。具体考核内容包括：工作评价及优良记录、履职评价标准。工作评价是指对以往工作开展情况、态度的考核。而优良记录是指工作中的突出业绩或错误，而导致的加分或减分情况。委派人员的月度奖金=原岗位工资×（履职评价标准×50%+集团公司评价×50%）－原岗位工资，确保委派人员的工资、奖惩与集团总部相联系，而与成员企业相分离。
(2)除委派人员外，所有下属企业可自行聘用其他财务人员。母公司只规定财务人员必须符合的基本条件，并每隔一段时间将所有财务人员集中进行职业培训，尽可能避免发生财务信息失真、经营成本不合理的情况。除此之外，成员企业自行聘用的财务人员与委派人员一起进行管理活动，重要决策必须经双方同意。并且，定期进行专业知识学习，对最新财务规定进行培训，更新会计操作流程，使财务操作更加有效率。
(3)完善内部审计制度，通过最后的审计结果反映财务人员是否公正任职。具体流程：每月从集团总部派出审计人员前往集团公司，对重大事件的财务数据进行全盘监察，对其他数据进行抽样审查。开设的具体报表包括：资金的内控报表（银行未达账项调整表、现金盘盈表、现金盘亏表、收入和销售日报的钩稽关系表等）、存货内控报表（每日库存盘点表及其差异分析表、待处理存货日报、存货供应账项核对、存货损失和滞销情况表等）、资产增减变动表、往来款项核对情况汇总表、期间费用表（招待费支出情况表、福利费支出情况表、广告费月报表等）以及其他相关报表。
(二)强化资金管理及使用效率
(1)在集团总部设立结算中心，每个成员公司可在规定的银行建立自己的银行账户，尽可能减少成员企业在多个银行开设账号的现象。但是如果需要进行销户与资金的结算和收付等业务，则要通过总部的结算中心进行操作，且各活动须接受其监控。
(2)先由集团总部根据各个公司具体情况决定备用金数额，然后将收支分为不同的流程进行。若各公司有现金流入，需将资金统一上报到总部的相关部门。相反，若有支出，可先用备用金进行支付，再通过相关凭证到总部相关部门报销，将差额补足。与原本的集中型模式相比，优势体现在：成员企业对资金有了一定程度的自主决定权，提高了调度资金的灵活性，遇到紧急事项时可马上进行支付，但是必须是在备用金规定程度内的支出；并且，将收入统一存放在银行，客观上带来了更多的利息收入。
(3)当成员单位短期发生急需资金需进行支付，但该支出超过了备用金的规定额度，可通过总部借入超出部分的资金，但是必须按照银行同期利率计算利息，并将此利息计入母公司对成员企业的考核成本之中。
(4)对成员单位的资金在共同软件上进行实时公示，并与各大银行系统进行余额对接显示。以往银行与企业进行资金余额对接时大部分是通过人工的方式处理，工作量非常大，长时间下来员工也可能出现低级错误。若有功能健全的信息平台，银行与企业则可迅速自动对账。
(5)日终、月终进行结算。日终结算的操作流程是：设置结算中心一级账户的成员企业备查账户，根据当日各成员企业的资金收付情况，结算出各成员企业银行存款账户的余额或透支额。月终结算的操作流程是：确定利息分摊数额并完成利息分摊工作。根据备查账户反映的各成员企业存款余额及透支额情况，计算出银行存款的应计利息、资金占用者应付的利息费用、资金被占用者应得的利息收入，各成员企业据以入账，并与备查账户核对账目。
(6)出于对异地资金活动难以管理、资金管理方式不合理等因素的考虑，采取电子结算软件管理的方法，从而达到远程资金实时监控的效果。在使用此软件时，要注意规范相关管理人员、财务人员的权限，确保密码安全。同时，此软件的开发、维护、升级以及数据传输等工作都应交由专门的人员负责。
(三)构建预算管理体系
预算管理分为四个部分：编制、执行、协调、调整。编制主要有两步：第一，在每个财务年度开始之初，集团总部应考量以往两至三个年度的完成情况，并结合管理部门制度的本年计划，如：各部门的任务安排或者相关预算指标。
第二，下属成员单位除了考虑集团公司下发的指标，再根据内部特点、实际经营特点、未来年度的计划来编制预算，提出修改意见，并报告给相关部门，完成自下而上的编制。在实施预算时，必须将预算量化到负责人，这样才可达到从上向下的预算执行责任体系要求。集团总部必须要对双方满意的方案再次进行审核，对那些合理性不足、缺乏有效凭证的预算拒绝执行，尽量避免风险的发生。需要强调的是，由于确定的年度预算总体目标不能随意进行更改，所以可以允许每个月份实际收支与预算存在一定程度的偏差，但是不能超过年度预算总额。
在预算执行后，可能发生的具体情况有两种：第一种是编制预算时没有考虑到该项支出；第二种是两者数额相差较大。针对这两种情况都必须报批相关部门，相关部门评估该项支出是否合理。若在合理范围之内，就可以继续执行；如果不合常规，则需有关部门来协调、判断，在调整之后再继续执行。除此之外，还要做好预算考核，一般每季度需要进行一次。评估人员应该在预算目标上签订相关责任认定表，并且要进行公示，才算有效文件，确保可执行性。
结语
被评估人员是成员企业的管理负责人，虽然不需要签订责任书，但必须在双方达成一致的预算目标上进行签字确认。如果进行了确定，就代表必须对预算目标负责，并作为考核的依据。