一、绩效考核推行现状
当下绝大多数公司都在推行绩效考核，达到预期效果的公司认为绩效考核是个好东西，能把战略任务层层分解传达到每个员工，大家心往一处想，劲往一处使，年年超额完成年度目标，公司效益好了，员工利益当然也更有保障，公司和员工实现互利双赢；效果未达预期，但仍有效果的公司，认为绩效考核也就一般般，食之无味，弃之可惜；而阻力较大、绩效考核未执行甚至因为绩效考核明争暗斗，上演派系之争，导致公司业绩下滑的，则认为绩效考核没必要再搞。
而无论效果是好或坏，公司都会存有这么几个现象：
1.盲人摸象
公司高层拟定年度目标，指示人力资源部门进行分解，由于过程未进行充分沟通，员工拿到自身考核内容后，很是迷茫，对某些指标或目标值的设定充满不解，为什么要考这么东西呢，公司领导怎么想的。
2.疲于应付
由于公司下达的目标值偏高，而过程中公司又没有给予及时的资源和支持，员工疲于应付，再加上部分公司实施的考核周期过短，月、周、日，员工忙于填写各种表格，导致公司员工都在为考核的事情忙的现象。
3.斗智斗勇
公司下达指标任务时，被考核部门、员工提出各种资源需求，尽一切努力压低考核目标值，为此不惜让分管领导向人资部门施压，而指标任务确定后，只对考核指标负责，需要协助其他部门的事项一概往后靠。
4.一团和气
现在社会都讲人情，无论是人资部门主导考核，还是组成考核委员会来进行考核，有人的地方就有江湖，有时候拉不下脸，手松一松，尺度宽一些，彼此照顾下，你好我好，一团和气。二、公司推行绩效考核的初衷无论绩效考核是否带来预期的效果，公司领导都要想一想当初为何要推行绩效考核，是人云亦云，同行公司都在搞，我的公司也要搞，还是公司执行力不够，办事拖沓，员工懈怠，通过绩效考核把任务层层分解，压担子，激发员工潜能，或者是要借助绩效考核末尾淘汰，辞掉一部分人，换一批新鲜血液，亦或者是配套薪资改革或中长期激励而要开展绩效考核等等。
笔者认为这一切都与人性有关，老板、领导、员工都是人，是人就脱不开人性的束缚，俗语讲人都有七情六欲，或是物质上，或是精神上，老板或领导想把公司越做越好，经济上得到丰厚回报，同时得到家人、员工、社会的认可和尊重，精神上得到满足，而员工则想工作就要有报酬，想要公司提供机会，让自身技能得到提升，如果收入丰厚，能力得到提升和充分释放，员工满足感就会较高。
而这一切的实现，都需要公司里的每位员工深度剖析自己，老板或领导是否要花最少的钱干最多的事，员工是否要拿更多的钱干更少的事，源于贪和惰，公司是利益结合体，公司老板或领导要正确对待、善加引导个人和员工的贪和惰，帮助每一位员工去修行，贪本身没问题，但要在公司的制度框架下，要正大光明；惰则坚决不允，公司要善加施压，激发其潜力，让其境界上去追求更高的自我价值，于此公司和员工都能获得无量功德。
公司在推行绩效考核前、考核中，亦或者要放弃时，需要灵魂三问，我的初衷是什么？三、绩效考核主要工具比较当下绩效考核的工具主要有四种：KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡积分卡）、MBO（目标管理）、OKR（目标与关键成果），不存在孰优孰劣，主要看是否运用得当。
1.KPI
KPI是当下应用范围最广的绩效工具，关键绩效指标通过战略目标、岗位自身职责、年度重点工作来提取，目标值通过自上而下、自下而上的双向沟通确定。
KPI适用于外部环境和公司内部环境比较稳定，目标值在年度内一般不做调整或仅做局部调整，公司领导崇尚业绩和数据说话，有完善的制度体系来支撑绩效考核所需数据的准确性。
KPI工具在实际应用中还要特别注意对公司短板的考核，并且加大权重，以此来促使公司和员工能力的提升。
2.BSC
BSC更讲究考核指标的平衡和内在逻辑关系，如长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来阐述公司战略，员工学习和成长促进内部运营的高效，内部运营高效才能使得客户满意度提高，客户满意度提高又使得公司获得更好的财务收益，一环套一环。
BSC适用于管理相对成熟的公司，尤其适用于大型多元化产业集团或公司业务需要多个部门紧密协作，譬如有搞设计、有搞产品生产、有搞配套服务、有搞销售，那么在集团总部下达各板块年度目标时，可以借助BSC很好的把战略目标分解下去，让各板块能够清晰的知道自身的定位，以及自身目标完成情况对兄弟单位及整个集团的影响。
在运用BSC选取指标时，对需要多个部门密切协作完成的任务，要细化各相关部门的具体责任，谁主导、谁配合、前置事项完成标准等都要清楚，笔者建议对公司影响较大的该类指标，编制专门的管理制度，设置专门的工作小组。
3.MBO
提到目标管理，往往会与计划管理联系到一起，公司规模较小、成立之初或管理基础薄弱时多采用此工具，公司层面列出年度重点工作和目标，分解到各部门，各部门再做进一步补充。
采用此工具，要求公司必须做好追踪，周会、月会，各相关责任人要汇报完成情况，亟待解决事项等，便于及时采取措施。
目前MBO多与KPI、BSC结合使用，把KPI、BSC所设定的目标值转为具体的工作计划，把年度目标值转化为季度或月度，进而进行月度或季度的工作计划管理。
4.OKR
OKR起源于科技公司，目前也主要应用于科技类公司，某种程度上也可把OKR看成是MBO与KPI的结合体。
不确定性大的工作采用MBO，也就是OKR中的O，确定性的工作采用KPI，也就是OKR中的KR，只不过OKR对目标的管理频次更短，因为不确定性，所以要密切