由于缺乏系统的价值观、财务范围的狭窄界定以及人员素质的影响，公司财务很容易成为制度、原则与程序的大杂烩，使其价值作用发挥有限。本文结合理论与个人的经验体会，立足系统思考的角度，从对商业和公司运作的理解以及与财务的关系入手，架构价值创造的系统思考模式，为创造价值管理型的财务体系提供借鉴。
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从系统思考的角度进行公司财务管理
IBM公司对全球CFO的调查见图1：摘自IBM公司《全新的价值整合者-全球CFO调研洞察摘要》，描述了价值创造者的角色类型。
图1：摘自IBM公司《全新的价值整合者-全球CFO调研洞察摘要》
IBM公司对全球CFO的调查结果以财务效率与业务洞察力两个维度划分价值创造者的角色类型。依据上述价值创造者的角色，CFO面临的最大困惑是，在公司内可以直接掌握的资源有限，但公司中几乎所有人的行为都与其有关，这就需要发挥一个看似虚幻的名词-影响力，而影响力建立的前提是，有能力围绕一点的度的思考与行动。绝大多数财务问题的解决，都需要围绕一点的度的思考与行动，才能解决一个点的问题，即管理上所说的“点、线、面、体”，从“体”的角度入手解决“点”的问题，这就需要很多相关的知识与经验。
这些相关的知识与经验表现为系统思考的能力。通过系统思考，就是先见到“森林”，勾画出系统的头脑地图，然后才能解决单个“树木”的问题，否则，就看不到“树木”与“树木”的联系，只能是对着“树木”望洋兴叹。这就是通常所说的“只见树木，不见森林”的道理。见到了“森林”，再将复杂问题分解成若干个简单问题，解决一个个简单问题，最后复杂问题也就迎刃而解了。
只有通过系统思考，将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次，拓宽财务管理的范围，将财务模型与商业模式相结合，化零散的管理为系统化的管理，才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。
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价值创造的体系结构与系统思考
1.公司财务的价值链
我们可以大胆地假设：如果将财务部门看作一家公司，那么，财务除了提供信息，应该还有咨询服务。有这样几个核心业务，会计核算的工作相当于生产信息的数据加工厂，需要向内部与外部采购信息来源，向客户提供信息服务与咨询（包括政府部门、债权人、投资者、内部人员与部门，其中内部人员与部门既是客户也是供应商），需要向投资者展示公司的价值（相当于公司价值营销，如投资者关系），分析业务流与信息以持续改进（相当于研发）。可以将这些要素描述为简易的财务价值链，即研发或设计环节的发现价值、制作或加工环节的制造价值、市场与品牌运作环节的实现价值。这样的假设将有助于财务人员“度的思考与行动”。
2.公司财务价值创造的体系结构
遵循财务价值链的整体观，按照组织的管理层级与财务的层次结构，可以构架价值创造的体系结构，如图2。图2：公司财务价值创造的体系结构
横向依据组织的管理层级，即事业部级、公司级、集团级进行分类，纵向依据财务的层次结构，即基于战略循环的资金与资本管理、基于商业循环的经营控制与决策、基于交易循环的会计核算与财务报告，建立二维的逻辑结构。
形成这种逻辑思维结构，建立财务各项工作之间的关联关系，便于落实财务各项工作的分工与协作；把握财务体系的内在逻辑，便于与公司业务层级的对接，参与到公司战略与经营活动的决策。要做到以上两点，还必须实现以下三个方面的结合，即资金、资本管理与公司战略循环相结合、经营控制、决策与公司的商业循环相结合、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合。
2.1资金、资本管理与公司战略循环相结合
公司的财务战略，即资金、资本的管理方面，需要在公司价值曲线、业务结构、生命周期以及战略执行层面相结合。
2.1.1价值曲线与公司财务
现代公司的竞争从单一竞争要素发展到多种竞争要素的综合竞争，将各种主要竞争要素依据定性判断得出的分值点连成的曲线定义为价值曲线。由图3可见：同一行业内的不同公司之所以都能够生存，是因为不同公司建立了不同的价值曲线，而这些价值曲线天然地决定了将产生什么样的财务指标，是财务指标的DNA，如以技术领先的公司必然产生相对高的研发费，以成本领先的公司必然产生相对低的单位成本，以品牌制胜的公司一般将产生相对高的毛利率水平。
某行业基于竞争要素的价值曲线
将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来，有助于指导公司选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。避免公司战略与财务管理脱节，造成战略缺少严谨的财务模型的模拟，使战略失效给公司造成巨大的损失，而且财务方法无法结合到公司战略，使财务活动尤其是投资与融资活动缺少战略作为依托。
以公司公开发行股票与上市为例（以下简称“上市”），上市活动是将公司作为产品，营销公司整体价值的过程（见图4）。将公司作为产品，这一产品的组成部分是以商业模式为内核、以组织与流程为外延、以品牌为外在的表现形式。在公司上市的过程中，所涉及的内部控制、报表合规性以及法律方面的工作，都有投资银行、会计师、律师等中介机构与专业人员的协助，但以CFO为核心主导的上市过程，营销公司整体价值是中介机构无法替代的CFO的首要任务，是将公司战略与资本市场相结合的最典型范例。
2.1.2业务结构与公司财务
按照盈利能力与成长性两个要素，建立如图5的矩阵结构，图中A、B、C、D、E、F分别代表某种业务类型。依据这些业务类型在各个象限的分布，基本可以得出如下结论：巩固A与B，增大对于C的投资，破产或出售D，出售或改进E与F。这一从财务指标得出的业务规划，需要结合产业发展以及演变规律、市场竞争类型进行修正。
因此，业务结构与公司财务之间的结合，体现在业务规划战略与财务资源的分配关系的协调上。否则，就会发生结构性矛盾：成长性高的业务得不到财务资源，公司的发展前景受到制约；或者没有发展潜力的业务不仅占用财务资源，而且无法变现；或者缺少产生短期现金流的业务，低成长性的成熟业务无法获得新的成长机会而且没有进行及时的重组。
2.1.3生命周期与公司财务
公司生命周期一般包括四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每一阶段，其财务特征不同，从而决定其财务战略也应有所不同。
初创期公司具有资产负债率较低、现金周期较长、利润较少且极不稳定、经营活动和投资活动现金流量均处于流出大于流入的状态的财务特征。因此，应采取充分重视利用风险投资和创新基金等融资方式；应采用集中型投资战略，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率；应采用低收益分配战略。
成长期公司资产负债率较高、现金周期相应缩短、利润快速增长、经营活动现金流量处于大致平衡状态，投资活动现金流量处于流出大于流入状态的财务特征。因此，在成长期,公司由于快速的扩张，对资金的需求是巨大的，必须采用如负债融资和股票融资等融资方式；公司应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上，通过提高产品的质量，创造品牌以提高竞争力，通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势，但必须防止盲目扩张，多方位出击新的领域；公司虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，对资金的需求量十分巨大，公司可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。
成熟期公司具有资产负债率适中、现金周期进一步缩短、利润丰厚并趋于稳定、经营活动现金流量处于流入大于流出状态,投资活动现金流量处于大致平衡状态的财务特征。因此，应采用内外并重型融资战略，主要应采取留存收益融资方和股票融资方式，以防止因负债融资，导致公司在经营战略调整过程中出现过重的利息负担；应采用多元化投资战略以及高收益分配战略。
衰退期公司具有资产负债率较高、现金周期相应延长、利润开始出现亏损、经营活动现金流量处于流出大于流入状态，投资活动现金流量处于流入大于流出状态的财务特征。因此，应采用保守型融资战略，退却型投资战略以及低收益分配战略。
2.1.4战略执行与公司财务
在战略执行上，需要将股东与管理者及一线工作小组联系起来（见图6），这种联系的逻辑是：股东价值表现为折现现金流量值，折现现金流量值为各经营单元的经济利润现值，经济利润由经营价值的关键因素所驱动。对应这种逻辑关系的不同环节，设置相应的关键业绩指标，建立价值管理与战略执行之间的桥梁。
2.2经营控制、决策与公司的商业循环相结合
公司一般包括生产、销售、采购、物流、营销、人力资源、投资、融资等活动，将这些活动过程分别以流程的形式描述出来并建立之间的关联关系，就构成了整个公司的商业循环。
通常财务分析的工具停留在单纯的财务指标，虽然有助于投资者的投资决策，但是对于公司的经营控制与决策帮助不大，正如美国通用电气公司的管理理念：“对于任何一个问题，至少需要连续问五个为什么，才能真正找到答案”。只有将投资、利润等财务指标层层分解，并分别与公司的商业循环相结合，链接到各个经营要素，在过程控制与决策、规划与预算、风险管理、项目财务管理等方面，实现财务与业务的一体化，才能达到决策有用性的目标。
如将公司的价值分解为销售增长与投资回报，再将销售增长进一步分解为销量与价格，销量对应产品类别（更进一步细分到渠道），即对应了产品组合策略；价格包括竞争者价格、零售价格、批发价格，即对应了公司的价格策略。将投资回报分解为利润与投资额，利润依据利润表的结构进一步分解，直到公司的各经营环节，如分销渠道、市场营销、管理成本、财务成本以及产品成本的构成要素，即对应了渠道策略、营销策略、管理控制、融资策略、成本控制；将投资分解为土地、厂房、机器设备，直至生产线以及生产作业环节，即对应了投资策略、作业管理等。
财务指标因经营活动的产生而产生，但又反作用于公司的经营活动，这就是财务活动与经营活动之间的对立统一关系。将这种对立统一关系系统化，对于驾御财务体系至关重要。
2.3会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合
会计是过程的反映与控制，反映的对象是公司的经营活动，而经营活动是以公司与各种利益主体之间的契约为前提建立的，就如经济学所说：企业是一个契约的链条。会计反映的就是这种契约关系以及执行进程与结果。
如图7所示，公司一般会存在销售活动、生产活动、采购活动，而这些活动分别是以与客户、各种供应商之间建立的契约为基础的，与销售活动、生产活动、采购活动相对应，分别存在会计核算的要素，即销售收入与应收款、成本与存货、存货与应付款等，这些会计要素共同构成了会计报表与财务报告。此外，还存在依据内部责任中心划分而生成的责任中心报表以及依据投资关系编制的合并财务报表与报告。
同时，将财务方法与工具运用到经营活动，产生一系列的经营控制与决策方法，即如上一点所阐述的“经营控制、决策与公司的商业循环相结合”相关的财务管理活动。
财务活动与经营活动就是如此的“你中有我，我中有你”，共生于公司整体的价值活动之中。
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迈向系统思考的价值演进历程
从价值创造的体系结构与系统思考中可以推论得出，财务职能从一般的报告功能到多维度报告与风险管理、到分析与咨询，直到决策支持和战略合作伙伴，其价值演进主要经历了四个阶段，每一个阶段都将为进入下一个阶段做好铺垫。这与IBM公司对全球CFO的调查结果基本吻合。
在价值演进的过程中，依据财务工作在控制、协作、创造、竞争四个象限的时间与资源分配情况，可以看到财务职能的典型现状与理想状态，以及之间的差异（见图8），分析典型现状与理想状态的差异，以便于优化时间与资源的合理分配。典型现状是财务职能在控制象限的时间与资源分配过多，在协作、创造、竞争象限的时间与资源分配过少，尤其是创造象限。因此，需要增加在创造象限的时间与资源分配，同时相应增加协作、竞争象限的时间与资源分配，减少控制象限的时间与资源分配，使典型现状不断向理想状态迈进，并且把握如下几个关键点：
1.找出价值的驱动要素
说服组织其他部门更加