（一）预算管理体系的组织架构、职责分工与覆盖范围（全员）
预算管理只有将企业上下全部凝聚在一艘船上，齐心协力划桨，企业才能在正确航道上激流勇进。组织机构建设是预算管理工作高效运行的前提，企业应结合企业实际情况，设立繁简适度的组织架构并明确职责分工。
中交二航院在发展中不断完善组织架构，管理组织分为三级：一是决策机构，为全面预算管理委员会；二是工作机构，即全面预算管理委员会下设的工作小组；三是全面预算管理执行机构，专项预算执行组。全面预算委员会的层级设置体现了分层治理，与二航院现有组织架构有机结合，能够充分发挥各部门既有的管理职能，支撑预算管理工作职能的实现。预算管理日常机构设在财务部，为预算管理的主管部门，负责预算管理、财务核算和绩效考核，掌握全面的数据资源，拥有足够的管理控制能力，设置预算管理工作执行组办公室可更好的开展组织协调预算整体工作。各管理部门、生产及研究单位、经营单位以及各属子公司均是预算组织，各预算组织在分解编制预算时以本单位的岗位员工为最小基础单元，围绕完成职责职能、工作目标开展的必要业务活动编制、执行控制、开展分析。
（二）预算管理体系构架搭建、管理流程与执行控制（全程）
中交二航院通过目标规划、目标设定、计划编制、业务预算、财务预算，将各项经营生产管理活动事前、事中、事后都纳入预算管理，实行年度循环和闭环管理，充分体现以业务驱动的“全程”预算管理理念。
（1）年度循环。全面预算管理流程始于11月初，由全面预算执行组办公室根据年度目标确定工作计划和编制方案；各专项预算执行组组织编制，执行组办公室汇总平衡；工作小组逐个审核各专项预算，反馈意见后形成年度预算草案，上报全面预算委员会讨论通过后予以下达；预算期间，执行组办公室向各执行组反馈数据，各执行组分析异常、原因及时纠偏，并报执行组办公室，形成季度报告报公司决策层；年中，执行组办公室组织开展中期预算执行情况分析，编制中期预算调整进行纠偏；次年1月份，开展年度预算分析总结、考核评价，编制全面预算执行报告，报预算管理委员会。
（2）闭环管理。预算组织在对当年预算执行结果预测和资源分析的基础上，编制业务计划，匹配资源，编制业务预算；全面预算执行组办公室充分结合公司战略目标和年度目标，对各预算单位的业务预算汇总平衡，返回预算单位调整，再次汇总并形成公司年度总预算，报全面预算工作小组及全面预算委员会逐级审批，审批通过后发文下达；为保持预算执行刚性，仅中期结合内外部环境变化和中期执行情况，开展一次预算调整，其他时间不得随意变更预算。
预算的控制与执行贯穿于整个预算年度，一方面，通过信息化手段对预算实时控制，所有支出均与预算项关联，超过预算无法申请；另一方面，全面预算执行组办公室与各专项预算执行组保持密切的沟通，执行组办公室向各专项预算执行组反馈执行数据，执行组开展分析和纠偏，经营预算专项按月反馈，其他专项按季度反馈；为保证预算执行刚性，仅在中期开放全面预算调整的权限，各预算单位可根据中期预算执行分析结果进行调整和纠编，年末开展年度预算分析总结与考核评价。
（3）数字化集成。中交二航院的预算编制、审批、执行控制和数据适时反馈均依托于自由研发的OA系统，预算流程主要包括业务计划模块、预算编制模块、审批模块、执行与控制模块、数据治理（BI）模块，各模块之间建立衔接接口，各流程均有明确的责任主体和责任边界。OA系统集成了项目管理、预算管理、财务管理等业务模块，能够做到数据的采集、储存、传输和输出，财务数据及非财务数据均可从系统中获取。中交二航院在“三全”式预算的总体架构下，针对重要业务建立了精细化的业务预算循环，实现项目全周期业财联动管理。通过预设工具化的预算模型和业务流程，打造以业务为源头的项目预算管理，并按照全面预算编制维度和编制周期，将项目预算进行拆解，实现项目标后预算、资金预算、年度业务预算的全面融合。
（三）多级次预算将全面预算进行到底（全级）
多级次的预算有助于企业避免将目标停留在抽象宏观的层面，而缺乏具体实施的操作性。中交二航院在多年的预算管理工作中，从粗到细，从简到繁，从下到上，从局部到整体，将全面预算分为三个层级，第一层级为财务（资金）预算，第二层次为业务专项预算，第三层次为项目预算，三级预算管理体系以业务活动的计划分解为支撑。
（1）依托项目，夯实项目预算管理体系的基底层。
中交二航院以勘察设计咨询和工程总承包为主营业务，业务的载体为项目，作为最底层项目预算是整个全面预算的基石。按照业务特点，项目预算分为工程总承包项目预算、勘察设计咨询项目预算、监理项目预算、投资项目预算、科研项目预算等。项目预算以项目管理为主线，以营销信息为起点、以项目生产任务单为依据，与项目合同相结合，根据不同的业务类型，编制不同标准化的预算模版，充分考虑所需人、材、物、时间等生产资源，按照“资源量计划投入量×使用时间×单价”确定单项预算成本，将生产计划、投资活动、科研计划等具体的业务活动加以量化，以便在项目启动时便能充分了解项目的各项信息和项目目标。项目预算包括项目成本预算和资金计划，项目预算管控项目成本线，最后成果为项目成本预算执行报表；资金计划可通过汇总项目预算的收付业务自动生成，资金计划管控项目资金线，确保不垫资、有盈余。
（2）以经营预算为龙头，打造业务专项预算的中坚层。
全面预算第二个层级由9个专项预算组成，分别为经营预算、投资预算、薪酬预算、科技投入预算、部门经费预算、固定资产预算、无形资产预算，安全生产费预算和对外捐赠预算。经营预算、投资预算、科技投入预算的数据直接来源于项目预算，对全周期项目预算按年度分解后汇总。经营预算包括签合同额、营业收入、生产成本、业务毛利、应收账款等；投资预算包括投资额、投资收益、投资回购等；科技投入预算包括人工费用、直接消耗的材料费用、外包与合作研发费用等。
部门经费预算、对外捐赠预算按照零基预算原则由相关预算单位结合部门工作职责和年度工作计划编制。根据管理职责和可控能力将部门经费分为日常费用、职责费用和归口费用；日常费用结合部门人数，日常活动编制，具体到计划出差次数，每次需要的费用，具体到办公用纸用笔的数量和市场批发价格，将“过紧日子”通过预算形式深入贯彻；职责费用反映部门需履行的职责，本着“花小钱、办好事”的理念，通过预算落实部门职责；归口费用体现出归口部门对办理事项承担牵头抓总责任。固定资产预算、无形资产预算由各预算组织结合现有资产使用状况、和年度资产更新计划编制，由归口管理部门进行审核管理，项目所需资产与项目预算相关。薪酬预算、安全生产费用预算数据有的来自于项目成本预算（基底层），汇总到各专项预算（中坚层），有的直接来自于各部门经费预算（中坚层），由归口管理部门汇总审核再平衡后确定。
（3）“自上而下、自下而上”多级联动预测财务资金预算的统筹层。
通过对基底层和中坚层预算模拟核算处理，最终编制出财务预算，包括资产负债预算、利润预算和主要财务指标预算。通过对各层次预算中现金收付的分析，最终编制出全年的资金计划，并按财务预算的逻辑形成现金流量预算，经营性现金流预算和投资性现金流预算可对应到每一项具体业务，筹资性现金流预算对综合分析经营流量、投资流量余缺情况的预测和判断。
（4）“主干统一，末端灵活”设置预算科目，实现多层级间的理解融通。
科学设置预算科目体系有助于各级层预算组织深刻理解并客观遵循预算管理的各项指令。在预算科目设置上，充分考虑财务核算需要和业务人员理解便利性和接受度设置。如对差旅费预算的科目设置，一级为管理费用，二级差旅费，三级为现场督查、安全管理、投资运营、规划调研等等，四级为住宿、交通、差补。一级二级与财务核算科目一致，便与最终生成财务（资金）预算“三张表”；三级四级需要业务人员对全年的工作进行梳理，确定各成本项目的量和价计算得出，比如现场督查差旅费需要考虑全年将现场督查哪些项目、每个项目几次，每次有几人参与，预计几天，所督查项目的地点，往返交通价格，住宿标准、差补标准等。预算科目充分融合业务实际，体现各岗位、员工的行动方案。预算考核执行组办公室对预算科目统一编码、标准化处理，形成一套完整灵活、科学实用的预算科目体系。
（四）数字化赋能“三全”式预算管理体系
实现“一数一源”，智能化打造“财务云”平台。中交二航院全面预算管理目标通过自主研发的OA系统实现，OA系统覆盖了项目经营、生产和管理全过程，建设了合同管理系统和项目采购管理系统等对经营生产合同、项目采购合同进行管理，预算管理嵌入各业务管理流程，充当了业财融合的桥梁。如图7所示，合同的源头是从营销管理开始，营销管理系统（左上框）从建立项目信息起到投标结束，中标后，生成项目信息，进行项目评审，下发生产任务单，同时触发四个流程。
第一个流程进入合同管理系统（右上框），负责完成合同的签订、变更或解除，与之相关的财务管理工作，如保函/保证金、项目收款、发票开具在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；第二个流程进入预算管理系统（左下框），完成项目预算的编制/变更、审批、资金计划，与之相关的财务管理工作，如项目借款报销及对外支付在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；第三个流程进入项目采购管理系统（下中框），完成项目采购相关流程，与之相关的财务管理工作，如收、退保证金，项目采购付款、项目一般事项付款在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；第四个流程进入生产管理系统（右下框），完成合同履约、项目生产、质量管理等事项，与之相关的财务管理工作，如产值计量、收入确认、应收账款等在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和处理。
中交二航院强调一个“财务云”平台，实行云服务赋能。“财务云”平台支撑各类共享模式，强化集约化共享服务；强化业财融合，将管理重点向业务经营延伸，以业务视角清晰展示财务信息，并由财务信息辅助业务经营决策，进而全面提升管理品质。