做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法
制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用
1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
6、合理降低运营成本，有效发掘生产潜力。
实施过程中需要注意的问题
1、制定工作标准的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量，但这样容易产生忽略质量的倾向。对于产品质量可以明确度量的岗位比较容易控制，但是有些企业中有许多岗位的产品质量当时是难以明确测量的，对于这部分岗位工作在进行测量时需设定相应的质量考核办法。
2、如果制定了工作标准，员工为了避免企业将工作标准提高，将不愿意使用更好的工作方法，这样难以提高生产效率。为了防范这一点，企业需要有降低成本奖励机制的配合。
工时制岗位制定工作标准时间的主要方法
科技型企业的特点是品种多、批量小、新品多，所以作业测定中的“既定时间标准设定法”、“标准要素法”、“样本法”等常用方法对于这类企业难以适用，存在操作复杂、需要不停补充和更新作业标准、扯皮因素烦杂、需要做大量的表格文字处理工作等弊端。
为了降低工作标准管理的繁琐性，减少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。即生产部门以班组为单位，每月向人力资源部上交工作日志。内容包括派工单下发班组时间、数量、完成时间要求、加工人员名单、各人加工日期、完成数量、完成工时数额、质量检验结果、加班工时、加班具体时间等内容（设计工作日志具体格式，需要根据各工种特点分别确定，在说明问题的基础上，力求班组操作简便）。
生产部门每月结算当月工时，各班组长将工作日志上交部门负责人，由部门负责人阅后对工作日志内容签字确认，并送交人力资源部分析、保存。人力资源部通过工作日志可以准确了解生产部门的计划调度情况、工时情况、加班安排情况。
生产车部门工作标准时间测量管理希望达到的理想目标，应该是有效发掘生产潜力，提高计划调度工作水平，减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，真正体现多劳多得的分配原则，使生产车间在健康有序的文化环境中运行成长。
生产部门在针对各岗位的绩效考核工作中，除了将工作时间作为考核依据外，还需要结合本岗位员工对质量、原材料、机械设备、其它工序、安全生产等方面负有的责任进行考核。
人力资源部门在生产部门工作标准时间测量管理工作中深度参与，除了可以分担部门经理一部分工作量之外，还可以通过此项工作深入了解部门员工的工作状况，也将有利于未来其它人力资源工作的展开，如招聘、培训、从基层选拔人才等各项工作将来可以更加有的放矢地进行。
二、科研技术人员工作饱和度测量方法：
由于科研技术人员特殊的工作性质，不可能测量制定他们完成工作需要的标准时间。所以只能通过在一定时间内对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析。
科研技术人员的工作日志应包括以下内容：每天工作时间中做了哪些事情，都在什么地点，各占用多少时间；每周六总结一次本周共取得了哪些工作成果，并由部门经理签字确认。每月末由部门办事人员统一收集后交人力资源部分析、保存。（人力资源部有责任配合各部门、岗位做好《工作日志》中内容、格式的设计工作，并协助各部门经理做好填写者的培训工作。）
科研技术人员的工作日志每星期由部门经理签字确认，一方面是为了让部门经理对员工的工作结果进行确认，更主要是为了让部门经理及时掌握各技术人员工作状况及能力，加强内部控制管理，有利于找到改进工作的方向。
人力资源部
在针对工程技术人员的工作饱和度管理过程中，一方面协助部门经理通过作业分析，观察管理疏漏，优化作业分布，挖掘工作潜力。另一方面人力资源部要通过这项工作努力熟悉了解每一位工程技术人员的工作能力及状况，以利于今后招聘、培训、选拔基层人才等一系列工作的展开。
科研技术人员岗位工作职责分析的主要内容
1、本工作岗位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？任职者是否严格履行了自己的职责？
2、任职者工作岗位的工作安排是否饱和？是否可以增加其它工作？
3、任职者是否有足够的能力、资源和权限完成工作任务？
4、任职者是否可以在规定时间内完成工作？是否需要增加人手？
5、工作岗位的上下游关系、工作交接、工作汇报、工作支持等关系是否清楚、合理？
6、工作岗位是否具有监督、指导、支持他人工作的责任？
7、本工作岗位是如何被监督的？如果出现了错误，可能是什么类型的错误？对组织的影响会有多大？需要如何进行纠正及防范？
三、职能部门人员岗位工作饱和度测量方法：
对职能部门员工的工作饱和度测量可以参照科研技术工作人员《工作日志》中的内容进行衡量。
人力资源部门若想做好本职工作，就必须对企业各部门以及各岗位职能有深刻的理解，对各方面的现实工作状况有深入的了解。要想做到这一点，每天把人力资源部门的员工撒到各部门做了解沟通工作是不现实的，时间长了会给大家留下无目的闲逛的印象，还有可能影响其它部门正常的工作秩序，也未必能够达到预期的目的。所以，人力资源部门要对各部门未来工作做好协助和服务工作，有一个良好的切入平台是非常重要的。
既要深入了解各部门及岗位的现实工作状态，又不能干扰他们正常的工作秩序，人力资源部门还要尽量减少人力物力成本投入，简化信息收集、整理、分解、测算、制定标尺等繁琐案头工作，提高工作效率。“工作日志法”比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直接和有效。
部门绩效评价指标设计及解析
一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。
公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。
《部门绩效指标考核图》解析（见附图）
1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果
部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入
（1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本
（2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本
（3）销售费用率＝销售费用÷销售收入
税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。
企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。
同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。
考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确计算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本管理工作的需要。
产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要根据此项产品目前在市场上处于哪个发展阶段，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。所以，财务管理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想当然设定成本管理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测。
2、分析部门使用员工的效率
（1）人均产值＝部门总收入÷总人数
（2）人均边际贡献＝（销售收入－变动成本）÷总人数
（3）人均税后净利润＝税后净利润÷总人数
（4）人事成本的附加价值率＝部门创造的净利润÷企业花在员工身上的总费用
人均产值指标反映了部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映了部门员工的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。
企业中每一位员工都是按照部门进行管理的，因此，将员工的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。部门经理负有提高本部门营运效率的责任，所以必须对员工的生产效率进行管理。以上指标可以帮助部门经理发现人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对员工的时间管理。
在人事成本的附加价值率指标中，企业花在员工身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比较，但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比较。企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门员工创造利润价值的差异，不同经理时间管理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。
3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？
使用资金周转率（次数）＝销售收入÷部门使用资金总额
使用资金周转期（天数）＝计算期天数÷使用资金周转次数
（1）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的能力。
（2）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数
（3）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数
（4）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（5）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
（6）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。
4、分析部门的营运效果
使用资金报酬率＝税后净利润÷使用资金总额
＝净利润率×使用资金周转率
这项指标反映了企业在此部门投入资金获得的净利润报酬率，是企业考核部门绩效最核心的指标。部门不能仅仅管理成本，更要管理好企业对这个部门投资的回报率，因为部门产品成本率指标的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，这有可能是以企业对部门加大固定资产投资为代价的。
在企业当中每一个部门驱动的成本、产生的利润、带来的附加价值都是不同的。有些部门虽然也有盈利的功能和责任，但是它同时还负责质量监督或品牌管理等服务性责任。因此，在对各部门进行绩效管理时，财务指标的选择和权重设置不能一概而论。具体方法可以参照平衡记分卡原理，根据本企业的实际情况进行设计。
在企业财务管理工作中，我们不需要过分强调中国特色、企业特色、行业特色、文化特色等等理由，资金运用的效率、投资报酬率这些指标是所有企业必须追求的目标。任何一件事情，如果我们想做就能够找到办法，如果不想做就一定能够找到理由。目前有太多的企业还停留在依靠高管层拍脑袋进行决策的阶段，真正开展以财务管理为核心的精细化管理企业很少。希望企业高管层能够运用科学的财务管理方法控制营运过程，让生产经营更有效率，增加企业在市场中的核心竞争优势。
公司绩效评价指标设计及解析
企业营运的目的是创造价值最大化，而其中最重要的内在价值往往是由无形资产创造的，经营团队的营运能力就是企业无形资产的重要组成部分。企业中创造最大价值的经理人不是那些仅仅能够完成上级交办差事的人，而是那些能够主动寻找创造价值机会的人。我们通过设计科学的业绩评价系统，首先制定适当的业绩目标，然后进行财务绩效指标的分解和权重设计，最后将优化后比较难于达到的绩效指标放在适当的人身上，引导被考核者创造良好的现金回流和投资回报率，以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会，并帮助他们发现创造价值的机会在哪里——这就是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值所在。
一、显示被考核单位综合业绩质量的考核指标
1、股东投资回报率＝净利润÷股东权益
2、总资产报酬率＝净利润÷总资产
3、销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
4、主营业务利润率＝净利润÷销售收入
5、总成本率＝（销售收入－净利润）÷销售收入
在产品成熟的市场上，如果企业想提高销售收入，扩大市场占有率，一般会采取二种手段：一是降低产品销售价格，降价的结果是直接导致主营业务利润率下降；二是增加更多的拓展销售渠道费用，这种做法将通过导致成本率上升，造成主营业务利润率下降。因此，在企业营运过程当中，销售收入增加的结果可以造成单位产品固定成本率下降，但同时变动成本率却增加了。如果企业希望销售收入增长的同时保持主营业务利润率不变，就必须通过加强内部管理把外部促销活动产生的成本费用或利润下降损失通过降低内部营运成本的方式弥补回来，这已经是一件非常不容易做到的事情了。如果企业还希望销售收入增长的同时主营业务利润率同步增长，在产品成熟的市场上基本上是一件不现实的事情。
另外，无论是销售收入增加、主营业务利润率增加还是成本率下降，其实都并不一定意味着企业股东投资回报率和总资产报酬率的上升。因为销售收入和主营业务利润率增加、成本率下降有可能是企业加大固定资产投入的结果。而上述三个指标在计算过程中并没有包括库存成本和风险，也没有计算除折旧费之外进入了《资产负债表》的那部分固定资产投入。
股东投资回报率才是企业经济效益的主题，所以销售收入、主营业务利润率、成本率的优化都不一定说明企业是最有绩效的。理想的股东投资回报率、总资产报酬率应该与销售收入、主营业务利润率同比增长，否则可能意味着企业运用资金的效率在下降。
因此，企业要让更多的主管从一开始就充分认识股东投资回报率指标的重要性；人力资源部要将这一指标作为考核公司、子公司和事业部创造价值能力的中心指标；财务部则需要一方面按照产品的投入产出比来计算投资回报率，一方面要根据产品投资回报率的优良程度，做好企业资源配置规划。
二、《公司绩效指标考核图》解析（见附图）
1、分析被考核单位会不会控制成本
净利润率＝1－产品成本率－营业费用率－管理费用率－财务费用率－营业外费用率－所得税费用率
（1）产品成本率＝主营业务总成本÷销售收入
（2）营业费用率＝营业费用÷销售收入
（3）管理费用率＝管理费用÷销售收入
（4）财务费用率＝财务费用÷销售收入
（5）营业外费用率＝营业外支出÷销售收入
（6）所得税费用率＝所得税÷销售收入
净利润率指标反映了企业是否有能力做成本控制。以上各项成本率计算的方式说明：企业所有成本的发生必须与销售收入挂钩。在成本预算工作中，成本总额的控制并不是最重要的，最重要的是成本额与销售收入能否按照一个合理并相对稳定的比例同步增长，让净利润率保持在一个良好的水平上，使财务杠杆工具安全地发挥增加股东投资回报率的作用，这才是企业成本管理工作的精髓。因此，财务成本预算需要编制的并不是成本总额，而是科学地分析和测算每一项成本控制在销售收入的百分之几才是合理的，然后运用这些预算指标和销售收入的年移动总数来控制企业成本的分布和动态总量。
2、分析被考核单位会不会利用现有资源多赚钱？
（1）总资产周转率（次数）＝销售收入÷总资产
总资产周转期（天数）＝计算期天数÷总资产周转次数
（2）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标反映了企业分别利用总资产和固定资产创造收入的能力。
（3）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数
（4）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数
（5）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（6）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
净利润现金含量＝经营活动现金流量净额÷净利润
由于会计体系中使用权责发生制的原则，使得会计利润易于被调节，具有可操纵性，经常存在着虚幻的一面。净利润现金含量表明企业净利润中，有百分之多少是由现金流量作为保障的。利用这个指标分析企业盈利状况，比较容易发现人为操纵利润的迹象。
该指标反映了企业净利润中有多少实现了现金收入。如果该指标大于1，则表示企业净利润有充足的现金作保障；如果该指标小于1，或者低于某一正常水平，甚至出现负数，则说明账面利润并没有产生实实在在的现金流量，或者企业利润并非来自主营业务。如果一个企业的主营业务利润没有保证，那么这个企业未来的可持续性发展能力将受到怀疑。
（7）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。
3、分析被考核单位会不会利用财务杠杆工具多赚钱？
（1）财务杠杆倍数＝总资产÷股东权益
财务杠杆倍数通过计算总资产是股东投入的几倍，说明了企业营运的本钱是从哪儿来的？企业营运投资中有百分之几的钱是借来的？有百分之几的钱是股东自己的。
（2）股东投资回报率＝税后净利润÷股东权益
（3）总资产报酬率＝税后净利润÷总资产
＝净利润率×总资产周转率
这二项指标分别反映了股东获得的净利润回报率和企业总资产获得的净利润报酬率，通过这二项指标的比较，可以明确显示出财务杠杆工具在企业营运中发挥的作用。
（4）财务杠杆效果＝股东投资回报率÷总资产报酬率
财务杠杆效果指标说明了企业运用财务杠杆工具究竟给股东带来的是利益还是损失。当财务杠杆效果数额大于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了利益，而且数额越高说明股东通过利用财务杠杆工具得到的利益越大；当财务杠杆效果数额小于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了损失，而且数额越低说明股东利用财务杠杆工具造成的损失越大。
（5）速动比率＝速动资产÷流动负债
＝（流动资产－存货－预付账款－待摊费用）÷流动负债
速动比率指标反映了企业有多少速动资产能够用于偿还将要到期的债务，也就是说反映了企业明天会不会因为无力偿还债务而被迫倒闭。
（6）利息保障倍数＝净利润÷利息费用
这项指标可以从一个侧面来检查企业财务杠杆作用发挥的过高还是过低。一般认为利息保障倍数为3～5倍比较适宜，如果利息保障倍数远远超过5倍，则可能意味着企业财务管理政策过于保守，没有通过充分利用财务杠杆工具增加企业经济效益。但是这时我们还需要进一步分析企业总资产利润率是否高于借款利率，因为企业是否可以通过运用财务杠杆工具增加经济效益，从根本上讲应该取决于企业总资产利润率是否超过了借款利率以及现金回流的速度是否可以比较安全的维持企业营运。
以上绩效考核指标的设计主要适用于公司、子公司或事业部的年度预算和考核，考核数据全部来源于《资产负债表》和《损益表》。这样财务部和人力资源部在绩效考核工作中，关于财务指标收集和测算这部分工作的复杂性以及需要投入的各项成本将大幅减少。
我觉得企业各项管理工作的理想应该是以简单、高效、低成本为目标，力求达到付出成本与产生效益比较合理的性价比。如果管理工作一味以全面、精确、完美为目标，那么工作的复杂程度和操作成本势必会增加许多倍，而由此带来的效益则未必能够出现倍增的效果。
关于企业在绩效考核工作中对其中各项考核指标的选择、权重设计、总体平衡问题，则需要根据高管层动态的战略发展目标和每年管理侧重点的变化进行灵活选择和把握。
在这份绩效指标设计的结构当中，很少包括绩效增长率等纵向业绩分析评价指标。关于被考核单位绩效增长率的控制问题，财务部可以放在预算管理中进行。另外，以上指标仅仅反映了被考核单位的年度总体绩效状况，当财务部需要对于其中所反映出的问题做进一步分析、评价并提出改进措施的时候，则需要借助其它的分析手段把工作深入下去。
成本管理与绩效考核综合实施概要
一、大多数企业目前成本控制现状分析：
企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？提高营运效率？还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的工作延续下去？你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往将可能出现怎样的结果？
我们首先分析一下造成目前绝大多数企业成本管理效率低下的原因。按照企业惯常的做法，职能部门一般作为成本中心考核，生产部门作为利润中心考核。每年12月份高管层与部门经理协商明年的经营目标和成本总额，然后通过成本预算的方式拟定各科目的支出限额。年底财务部负责对各部门成本执行情况进行考核，考核结果作为部门经理绩效评价的重要依据之一。同时，财务部将汇总后的职能部门费用作为期间费用按照预先设置的分摊比率强制分配到各生产部门以及每一个产品上面。最后把职能部门与生产部门的成本相加，形成企业一年的总成本费用。
无数企业运作的事实证明这种预算管理办法是低效的，而且希望通过这种方式让部门经理主动将成本降低基本上是无效的。具体原因如下：
一、部门经理执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下，企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。
二、年预算额度是部门经理与高管层讨价还价的结果，而不是由激励机制引发部门经理的主动合作。上级说：“今年的成本要比去年减少10％，但是产值要增加10％。”部门经理说：“不行，如果产值增加10％，成本只能减少2％。”最后达成协议是成本减少5％。这是部门经理与高管层博弈的结果，任何一个经理在这个时候都会誓死捍卫好不容易得到的成本资源，哪怕明知道成本下降空间还有30％。而且年底之前他一定要把成本额度用完，为明年成本预算的时候与高管层博弈打下基础。
三、财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的，会计科目是按照资源耗费进行分类的，其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本；分离不出部门可控成本与不可控成本；也不能显示某个产品相对准确的成本和净利润到底是多少？这个产品的各项成本究竟是相对于哪些具体作业活动构成的？一个部门经理能够管理的是作业活动，所以他需要的资讯是反映作业活动与成本直接关系的信息，而会计科目报表根本无法用于指导部门经理管理具体作业活动。
四、对于利润中心而言，期间费用的分摊是强制性的，预计分摊率也不可能造成成本降低。另外，部门内部的固定成本和不可控制成本还有许多项，部门经理受制度限制对许多成本支出项目（例如采购权、物控权、质量管理权等）根本没有选择权。部门经理的可控制成本资源越少，降低成本的空间越小，企业营运的固定成本就越高，承担的营运风险也就越高。
二、企业可以借鉴的成本控制方式：
面对企业普遍存在的上述问题，成本管理变革一般分为三个阶段：
第一阶段企业基本处于低效率的成本管理时期，虽然年初有成本预算对企业总成本和各部门成本提出限制要求，但是在生产运营过程中，因各部门难以有效降低成本，导致企业总成本居高不下。这段时期企业成本管理的主要目标是：将所有部门按照利润中心的模式进行考核，最大限度给予部门经理可控制成本资源，并授予部门经理成本对话的权利，重建科学有效的成本管理体系。与人力资源绩效考核体系相结合，引导部门经理通过加强作业活动管理增加部门利润，通过成本对话机制促使营运成本显著下降，最终将企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平。
与此同时，高管层需要留意部门经理产生本位主义倾向，帮助中层管理人员树立全局观念，坚决不允许出现为了本部门降低成本、增加利润而导致其它部门成本增加，最后造成企业总成本上升的行为。这是一个健康企业必须树立的管理层文化之一。
企业成本管理第二个阶段的重点是降低产品的间接成本。当企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平之后，产品的直接成本（如材料费用和人工费用）不可以一味地要求下降，否则可能因材料采购成本下降导致产品质量成本上升或仓储成本上升，因人工费用下降导致激励机制无法发挥正常作用，最终造成企业总成本增加。所以，这个阶段成本管理的模式是：不允许生产部门任意下降产品成本，只能在高管层给定的资源中下降成本，并且要求在给定的成本范围内提高产品品质，降低质量成本，减少其它间接费用，优化作业流程安排，努力提高资产周转率。
企业成本管理第三个阶段的目标是：固定产品成本比率以及直接成本和间接成本的分配比率，固定产品利润率，提高资产周转率，争取将有条件的利润中心改制为投资中心。各部门需要通过加强对员工的时间管理，优化作业流程，实现在合理的成本范围内提升产品质量和资产周转率的目标，达到企业收益最大化的目的。
在对转变为投资中心的公司经理进行股权激励的时候，可以让他购买自己管理的这家公司大比例的股权，只要此公司不掌握总公司的核心竞争力，总公司不必拥有控制权。随着股权激励诱因的增加，可以最大程度地激发子公司经理的营运潜力，提高资产收益率。而总公司在收回大量投资资金，降低经营风险的同时，也在这个子公司获得了较高的投资报酬率。但是，总公司不宜对各投资中心的公司经理开放总公司股权，没有必要让他们分享非他们劳动所得的报酬，应该鼓励他们集中投资于自己管理的公司。
一个企业要想在众多的同业企业竞争中脱颖而出，管理水平不断提升是一个重要前提。
三、部门经理降低营运成本所需要的资源支持：
要想使企业成本管理状况发生质的改变，我们需要从制定一套成本管理＋绩效激励的游戏规则开始。管理会计唯一的目的就是造成企业成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么样的动因造成了成本存在。组织机构是企业为了有效组织产品生产而设置的，所以，其中的所有部门都是企业价值链和成本链的组成部分。组织结构图也可以说是成本结构图，而成本是随着各部门作业活动的产生而发生的。那么，如果我们想有效管理成本开支，就必须从管理部门作业活动开始。所以现代财务管理理论认为：现代企业管理的核心就是作业活动管理。
既然我们现在站在高管层的角度通过年度成本预算方式难以达到引导企业营运成本降低的目的，那么让我们换一个方向，从部门管理者的角度来考虑：如果部门经理愿意有效降低成本费用，他们需要掌握哪些资源？
假如一个部门的经理可以选择和控制本部门发生的成本（包括其它部门为本部门提供服务所发生的成本），假如这个部门经理真的认为下降部门成本符合自己和下属员工利益最大化的原则，那么他将希望财务部门每个月提供的成本项目清单不仅表现为会计科目，因为会计科目是按照资源耗费进行分类的，无法用于作业活动的管理。还希望成本清单能够按照具体作业活动耗费进行分摊。
部门经理需要财务部门告诉他每一项成本是由哪些作业活动造成的？每一个作业活动所产生的费用是多少？这些费用是按照什么依据计算出来的？当他搞清楚了具体作业活动带来了哪些成本，才有可能仔细分析哪些属于固定成本？哪些属于变动成本？哪些属于部门经理可控成本？哪些属于上级分摊下来的不可控成本？在部门经理的可控成本中，各项作业活动带来的成本与收入比是否合算？其它部门为他提供服务而产生的作业活动成本与市场同等质量的服务价格相比是否过高？今后在哪些作业活动中有成本下降的空间？哪些作业活动可以取消或者应该更换服务供方？
部门经理希望企业建立合理的考核激励机制，而不是每年让他为了一个根据高管层思维惯性估计出来的，还必须逐年递减的会计科目负责。这等于是高管层在用一个不知道究竟有什么科学依据的成本指标来限制部门的作业活动，并应对明年不确定的市场变化。
企业中的管理部门和管理人员是否应该改变一下自己的心理定位，把管理部门改变为服务部门的定位，把管理人员改变为服务人员的定位？管理部门是为生产部门服务的；高管层的职责是为了协助各部门高效运作提供他们需要的资源支持与协调服务的；部门经理是为了让员工更有效率的创造产品价值提供优化作业流程支持和相关服务的。
如果企业高管层普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭顺和颂扬，而不重视为企业服务、为部门服务、为员工服务的意识和文化，那么中层管理人员和管理部门的员工们服务意识又从哪里来呢？
让我们站在一个服务者的角度，来看看如果部门经理想要做好本部门营运成本降至合理水平的工作，高管层需要为他们提供哪些资源支持？
1、科学的成本控制制度。
当我们利用费用预算控制成本的时候，出现了企业利益与部门经理的经济利益发生背离的现象，预算控制机制将引导部门经理设法向高管层多要预算，并坚决保护预算额度资源。如果我们采用利润业绩考核指标对各部门绩效进行评价，那么通过降低成本有效增加部门利润，是任何经理都会算的一笔帐。
虽然我们用利润指标对部门绩效进行考核，但是并不是说对各部门的成本开支完全不加控制。费用应该是随着销售收入的增加而增长的，我们不喜欢成本，但必须承认成本是利润的来源。现在有一种利用“年移动总数”调整企业成本的方法，例如财务部门要计算制造部5月份的成本预算，就先计算从去年5月份至今年4月份制造部的销售收入，再根据前12个月的销售总额的平均值，按照事先设定的百分比计算出5月份的成本维持指标。财务部将5月份的成本预算指标总数告诉制造部，由他们自己决定成本分布结构。
如果销售收入的年移动总数平均值呈增长趋势，那么部门可支配成本同比例增长，反之，部门可支配成本则同比例下降。这种成本控制方式一方面是为了允许费用随着销售收入的增长而增加，另一方面是为了平衡生产投入与销售收入之间存在的时间差问题。
2、财务部向各部门经理提供能够用于指导优化作业活动的专业技术支持。
管理会计的核心工作就是通过为相关部门提供专业技术服务造成企业成本下降，部门经理的核心工作是管理内部作业活动。所以，管理会计的主要工作之一，就是向相关部门经理提供关于作业活动体系的专业资讯，创造财务管理的附加价值。
成本是随着作业活动的发生而产生的，所以成本分摊也必须建立在作业活动的基础上。在利润管理的模式下，作业成本不再由本部门消化，而是通过作业活动的动因找到受益部门去消化。管理会计的工作是使所有成本发生直接化，即把发生的全部费用（包括间接费用）直接分摊到产品或项目中去，这样就可以说明产品或项目成本的具体内容了，这些具体成本内容将会指引部门经理找到哪些成本是可以下降的，哪些作业活动是不赚钱的，由此推动成本下降空间。
财务部另外一项服务职责就是在人力资源部门的配合下，开展各部门相关人员财务管理应用知识培训。我们培训的目的并不是把部门相关人员培训成财务管理专家，而仅仅是让他们掌握财务管理必备的应用知识，所以财务人员有责任掌握与非财务专业管理人员沟通的技巧，放弃专业语言，使用商业语言（也就是说使用部门相关人员能够听懂的大白话）给大家讲解必备的财务管理相关应用知识。告诉大家如何解读报表、如何认识比率关系，如何进行基本财务分析等等。通过深入浅出的讲解，把复杂的理论用简单明了的方式表达清楚，让对方理解。当部门管理人员具备了使用财务分析工具的基本技能之后，财务部也为自己将来通过提供专业服务赚取部门利润打开了客户空间。
要想让财务部可以做到准确及时地分摊成本，还必须满足一个前提条件——各部门能够及时准确地向财务部提供作业活动内容、耗费时间、投入人员、投入固定资产、服务对象等等成本分摊所需要的详细资料。工作饱和度测量中要求员工作详细记录每天的工作内容是为了考核工作量，但是在成本管理中，内容相同的《作业活动日志》可以发挥出更加重要的作用。
部门作业活动是通过员工作业发生的，成本分摊的基础是各项作业活动耗费的具体人员和工时数额，所以每一位员工每天作业活动的内容和时间必须详细记录。做好记录部门经理才有了与客户进行成本对话的依据，才有了优化本部门业务流程、寻找成本下降空间的途径，那么这件工作本身也符合本部门的利益，所以部门经理一定会积极督促自己的员工做好这项工作。另外，从实施平衡记分卡的角度来讲，考核“运营效率”和“学习与创新”二项指标的相关依据，也将在《作业活动日志》中出现。
当各部门被作为利润中心考核之后，我估计考核员工工作饱和度状况，加强员工时间管理、优化部门业务流程等工作，可能就不需要高管层和人力资源部操太多的心了。部门为了增加资源周转率，提高收入水平，经理们会更加关心这些涉及切身利益的问题。将来给高管层带来最多麻烦的问题，可能是成本对话初期有不少的投诉官司需要处理。等到游戏规则理顺之后，一切工作步入有章可循的阶段，估计投诉的情况会减少很多。
目前一些采用“成本对话”方式对营运成本进行管理的企业为了有效减少因成本对话而发生的各部门之间冲突，在企业中成立了“价格处”，专门参照市场水平给企业中的所有作业活动制定价格，并监督服务质量，仲裁客户投诉。他们的这种设置为减少企业内部利益摩擦，促使各部门主动降低服务成本起到了良好的作用。
3、合理的绩效考核标准。
既然成本是在员工的作业活动中产生的，部门经理可以通过作业流程管理对成本进行控制，那么也可以说企业的成本其实是掌握在部门经理和员工手中的。每一个员工都是抱有财务目的到企业工作的，所以企业需要用具有吸引力的财务指标与部门和员工交换成本。
人力资源部在绩效考核系列方案中，可以为利润管理设立专项激励机制。在利润中心的营运模式下，各部门的损益表上可以随时显示出简单明了的收入、成本、利润状况。生产部门在降低运营费用的过程中为企业创造的价值还会直接在企业现金流上反映出来，而职能部门的损益状况虽然不能直接反映在现金流中，但是它反映了本年度中职能部门为企业创造的战略管理服务价值。
部门绩效考核利润指标的计算公式为：
部门实际利润=部门总收入－总成本
绩效考核利润=部门总收入－固定成本－经理可控制变动成本＋经理不可控制变动成本
在这里我没有引入“净利润”的概念是因为职能部门的成本与收入绝大部分会是以内部结算单的形式出现的，比较虚拟。所以没有多少税收成本。如果用净利润的指标考核部门利润，可能造成对生产部门不太公平。
以上绩效考核利润公式中将“经理不可控制变动成本”从部门成本中扣除，是因为这部分成本的出现和控制是由高管层负责的，不应列入部门业绩被考核范畴。高管层手中也会有一张由各部门“经理不可控制变动成本”和“高管层与部门业务非直接相关的费用支出”汇集起来的成本明细表，这部分成本由高管层负责控制和下降。让高管层在企业成本控制工作中承担一定的义务和责任，也显示了高管人员与全体员工同舟共济的企业文化。
只有设置对各部门经理和员工相对公平并具有吸引力的利润激励机制，营运成本才有可能造成实际和持续性下降。有了各部门损益表作为基础数据资料，人力资源部门设计专项利润考核激励方案就不是特别复杂的事情。另外，从平衡记分卡的角度来讲，部门损益数据也为考核各部门的财务指标提供了令人信服的依据。
平衡记分卡考核作为对部门全方位平衡性业务状况评价，可以占据部门全年奖金一定的百分比，利润管理专项考核激励可以占据另外一部分。根据成本管理在企业当年工作中的重要程度，可以在每年初调整这二项考核结果所占据的分配比例。至于高管层对部门经理个人的专项奖励部分，可以将利润考核结果所占据的比例大幅提高。
4、高管层授予部门经理控制成本的权利，并最大限度地给予部门经理可控制成本的资源范围。
目前绝大多数企业仍然是以行政管理为中心进行企业管理的，组织机构图是一个行政的主题，是权力传递的标志。而现代企业真正的主题应该是项目、产品和顾客，这些主题的精细化管理需要通过财务管理实现，也就是说需要运用数字化管理使企业营运管理精细化。沿袭计划经济时代行政管理的模式管理在现代市场经济中求生，是许多企业发展步伐跟不上社会经济发展速度的重要原因。
在企业对中层管理人员进行锻炼和培养的过程中，高管层所承担的职责不是把权力紧紧攥牢在手心里，让下级学会服从。而是通过对下级管理人员的不断培训和扩大授权范围，促进他们学习和成长，让他们学会也必须学会承担工作的压力和责任。高管层只有尽到这份职责，一个企业才有可能越来越强大。
在利润管理模式下，高管层授予部门经理能够行使的权利将扩大，部门经理对员工年收益水平负有的责任被放大，所以由此给部门经理带来的工作压力也将同步增加。高管层还需要最大限度地将企业固定成本转化为变动成本，将变动成本中部门经理不可控制的成本转变为可控制的成本，这样一方面可以降低大额固定成本给企业带来的经营风险，另一方面可以扩大部门经理可控制成本的资源范围，增加企业总成本下降空间。
在部门经理为了提高部门利润而努力控制成本的工作中，高管层必须授予他们行使成本对话的权利。假如出现内部顾客对服务方提供的服务质量不满意或者对服务价格有异议等情况，顾客方可以向高管层提出申诉。对于服务质量没有达到承诺要求的，顾客可以要求退还部分或全部成本支出，对于造成经济损失的，顾客可以要求服务方进行赔偿；买方对服务价格持有异议的，双方可以进行协商，买方具有选择权——这就是建立成本对话机制。而各部门之间成本对话的记录资料，就是平衡记分卡中客户满意度指标的考核依据。
但是属于高管层认为与企业战略和发展要求相关的重要服务项目，各个部门必须无条件接受，此类项目的收费标准由高管层负责与提供服务部门协商确定。当企业建立起比较科学完善的成本分摊、对话和激励机制，才具备了有效降低企业总营运成本的基础。
四、实例说明：
人力资源部门在开展本职工作的时候需要解决好三件事情，就是消除员工的“三个不做”：“不会做不做、不考核不做、不激励不做。”如果企业的工作任务因为这三件事不能保质保量完成，人力资源部门就首先负有不可推卸的责任。
将税务会计和财务会计的角色向管理会计方向转变，通过财务管理工作创造企业营运更高的利润附加值，实现财务部为企业战略管理服务的核心目标，这是财务部的本职工作，相关工作应该由财务部门牵头推进实施。但是一个企业假如出现了财务部因为“不会做而不做”的情况，那么对财务部人员进行财务管理业务培训工作就成为了人力资源部的责任和义务。
我们姑且以这个话题假设一个简单的例子：从成本分摊的角度来讲，人力资源部为财务部提供全员业务培训所产生的费用，过去是作为人力资源部发生的培训费用计入企业管理费用之中，然后随着期间费用分摊到生产部门及产品头上，进入产品成本。
但是如果采用作业活动分摊法，人力资源部由于此项培训工作所产生的所有直接费用和间接费用（项目策划费、讲师费、教材费、通讯费、交通费、投入工作人员的薪酬费、场地费、水电费、设备折旧费等等）将全部计入财务部的成本支出之中，而人力资源部的损益表中将出现与财务部成本支出相对应的营业收入。
人力资源部为了扩大本部门营业收入，还会设法通过为各部门提供其它项目服务的途径来实现。如薪酬社保服务、绩效考核服务、工作饱和度管理服务、员工招聘服务、业务培训服务等等。收费的原则就是谁受益谁付费，当然，关于服务质量和效果的衡量评价与收费之间的关系问题，关于项目费用如何比照市场价格标准收取的问题等等，则需要在作业活动分摊法具体实施之前仔细斟酌，并在实施过程中不断修正和完善。
人力资源部作为利润中心必须具备一定的收入来源，随着为其它部门提供专业化服务的作业活动，其收入得到了实现。而条件保障部为人力资源部进行维修服务、卫生清洁服务；保卫处的保安服务；财务处为平衡记分卡实施提供的专业服务、人力资源部本身的固定费用、办公费用等等，也都将计入人力资源部当期的成本费用之中。
相同的道理，财务部因为全员培训向人力资源部支付了一大笔作业活动费，计入了本部门当期成本。为了使自己的部门成为盈利部门，让自己的成本支出获得超值回报，财务部必须通过向其它相关部门提供财务管理应用知识培训和技术服务把钱赚回来。这个时候如何针对各职能部门的需求提供让顾客满意的服务甚至个性化服务，使其它部门愿意付费，就成为财务经理必须开动脑筋的问题。
原则上讲，每一个职能部门之所以存在一定都有它的服务对象。如果一个部门找不到自己的顾客或不能通过为顾客提供优质服务把成本赚回来，如果它的目标顾客更愿意选择自我服务或者从其它成本更低的地方得到类似服务，那么这个部门的定位、业务流程、成本结构或者部门经理的能力就需要人力资源部进行重新评价和修正了。“理解并满足顾客的需要，是我们存在的意义所在”这句话不是通过高管层宣贯就可以落实到实际工作当中的，一定要有制度化管理措施和激励机制的跟进，否则只能够成为一个口号。
当企业将所有部门作为利润中心考核之后，部门经理的权力范围、工作压力、激励程度都会放大，个人的锻炼机会和成长空间也将打开。高管层培养职业经理人需要把管理人员放在商战的环境中训练，虽然我们现在不能把大家直接推入市场，但是我们可以在企业内部营造一个商战的环境，让我们的部门经理在创造部门利润的过程中，切实理解作业活动管理、成本管理、质量管理、产品营销、服务营销、物流控制等企业管理技术，促进他们的个人能力不断被拔高，企业也将在培养管理人才的同时得到利润回报。
人力资源部与财务部的这二项工作能否够顺利展开，能否促进企业营运越来越有效率，从根本上讲还取决于高管层对待这二项工作的态度和决心。企业中任何一项能够获得大多数员工尊重并积极响应的管理措施都不可能仅仅是约束普通员工行为的政策。在企业中制定和不断完善一项管理变革措施并不是最困难的事情，最困难的是将这项管理措施严格执行并坚持下去。
一个企业发现自身存在管理问题并不是坏事，发现问题永远是正视问题和解决问题的开始。世界上并不存在完全没有管理问题的企业，企业之间的区别仅仅在于存在哪个层面或阶段的管理问题而已。如果一个企业真的到了认为自己没有问题的阶段，那么它也就没有了继续成长的空间。
员工专业任职资格分级标准
人力资源部门可以将员工的薪酬标准与专业任职资格相结合，与个人取得的实际工作成绩相结合，制定出每一个层级清晰的考核标准与薪酬标准，以求能够达到用明确的考核标准与薪酬目标牵引员工在日常工作中不断学习和进取的目的。
对于某些简单重复性工作岗位，升至2～3级即封顶。
一、分级标准是按照以下条件来确定的：
1、对于本岗位所具备的知识、技能不同。
2、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、熟练程度和范围广度不同。
3、在本专业领域内的影响力不同。
4、对流程优化和体系变革所起的作用不同。
5、应承担的责任不同。
二、各个级别的角色特征定义如下：
第一级：（初级工作者）
1、任职者具有有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这些知识往往未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。
4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。
第二级：（一般基层员工）
1、具有基础的和必要的知识、技能，这些知识、技能集中于本专业中的一个领域，并且这些知识和技能已经在工作中多次得以实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在有适当指导的情况下，能够完成工作。在例行情况下，有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。
6、能够发现流程中的一般问题。
第三级：（骨干员工）
1、具有全面良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并能及时解决。
4、对体系有全面的了解，并能准确地把握各组成部分之间的相关性。
5、能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。
6、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务，并能有效指导他人工作。
第四级：（业内专家）
1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序方法来解决。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
第五级：（业内权威）
1、具有博大精深的知识和技能。
2、业务流程的建立或者重大流程变革发起者。
3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局性、特殊困难的问题，其解决方法往往是创造新的程序、技术和方法。
4、可以指导整个体系的有效运作。
5、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够提出具有前瞻性的思想。
营运资金管理
营运资金是指企业经营中可供流转使用的资本。营运资金管理的核心是营运资本的变现能力，其中主要是对现金、应收账款、存货和应付账款的管理。
营运资金数额的增加，并不一定意味着现金增加，这种增加可能是由于企业经营业务的迅速扩展，使得存货规模和应收账款（票据）相应地有较大幅度的增长引起的。假如这种情况在事先未被充分预计的话，现金周转就可能发生困难，甚至可能会出现因缺乏足够的现金无法支付各种到期的账单及其他应付款的情况。同样的道理，营运资金数额的减少也并不一定意味着企业面临现金缺乏的风险。因此，当我们评价营运资金管理现状的时候，需要仔细分析造成各种现象的原因。
一、现金流管理
所谓理财就是获得现金并有效使用的技术。对于企业来讲，掌握现金流程的管理技术往往比精确核算利润净额更加重要。现金流量是指现金及其等价物的总和。一般而言，企业现金流量越大，说明在营运过程中资产转化为现金的能力越强。但是由于现金及其等价物（库存现金、银行存款、其它货币资金）本身不能增值，持有过多的现金净流量同时也意味着没有充分发挥资金的增值潜力。
企业的现金流量是各个投资项目现金流量的总和。因此，企业的价值可以从各个投资项目的分析中做出大致的判断，这是财务分析中不能忽略的问题。对现金流量的管理主要由流量、流程、流向和流速四个方面的管理组成。
现金流量管理四个方面的内容及功能：
一、现金流转及计量
1、现金：
现金是一项极为特殊的企业资产，一方面它的流动性最强，代表着企业直接的支付能力和应变能力；另一方面它的赢利性又是最弱的，闲置不用的现金不仅不能带来收益，由于机会成本的存在，还会意味着造成损失。现金的这种流动性——收益性的逆向矛盾规律是进行现金管理的重要理论依据。
现金管理的目标是：企业不仅要有充足的现金支付能力，而且还要最大程度降低占用额。也就是说要保证现金的流动性，用于及时充足地支付各项支出；保证现金的安全性，有效控制现金支付安全；保证现金的盈利性，通过节约占用现金减少现金机会成本，并从暂时闲置的现金中获得最多的利息收入。
现金管理在企业不同的发展阶段，具有不同的侧重点：
创业期——这个时期企业战略的侧重点是“在正确的产品定位上进行投资和融资”。此时企业需要投入大量的资本，形成了巨额的资本性支出，同时企业的现金流入极少，现金缺口很大，企业面临着巨大的融资压力和融资风险。因此处于创业期的现金流管理重点是如何取得足够的现金流入。
成长期——这一时期企业刚进入市场，市场占有率不稳，产品价格也不稳定，经营现金流量一般会呈现负数。因此从各种渠道筹集企业发展所需资金仍然为现金管理工作的重点之一。另外，在这个时期企业领导者开始逐步授权，容易出现一段责权利不清晰的时期，为了避免此时现金流出给企业造成损失，企业需要及早规范现金流出制度。
成熟期——这个时期市场环境已经好转，产品市场份额较为稳定，企业的各项制度和组织结构已经较为完善并能充分发挥作用，经营风险相对较低。此时企业的现金流量比较稳定，现金管理工作的重点是制度化管理，并随着外界环境的改变随时调整制度。所以这段时期现金流量的预测、决策、控制、报告、分析是重点工作。
衰退期——这个时期企业原有的产品已经在市场上逐渐萎缩，不能持续性地给企业带来盈利，企业必须积极寻找新的经济增长点。此时企业必须有足够的现金流用于新的经营项目投资，所以必须加强应收账款回收，测算资金缺口，同时考虑通过多种渠道融资，为企业进行新的战略投资做好充分准备。
2、现金流转危机：
企业一切理财行为均会影响企业的现金流转，所以对企业现金流动的预算和控制就成为了理财工作的重心。企业现金流转管理包括现金流入和现金流出二个方面，现金流入控制的中心是设法造成较强的流动性；现金流出的控制中心是侧重于收益性的提高。对于发展中的企业而言，以下几种情况将会导致现金流危机，必须引起足够的重视：
（A）在业务飞速增长的时期，虽然销售量和利润大幅增长，但投资需求的增长与现金流量的增长速度不匹配，易于出现资金链断裂，酿成财务危机。
（B）应收款周期过长、库存过大等原因造成周转速度较慢，企业往往此时出现高额负债，加大了财务费用和财务风险。
（C）业务增长的非均衡现象，减弱了企业对付款和回款周期的控制能力，导致了不同时期现金的流入与流出没有规律，很难形成良性循环，增大了企业营运风险。
企业为了避免发生现金流转危机，需要使用衡量投资收益率和减少现金流转周期的绩效评价指标，促使各部门经理努力实现现金流动性、盈利性、增长性三者之间的相对平衡。
3、现金流转周期：
计算现金流转周期可以反映下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？现金流转周期考核指标的重点是库存、应收款、应付款三个方面。
现金流转周转期（天数）＝应收账款周转期－应付账款周转期＋存货周转期
应收账款周转期（天数）＝计算期天数×应收账款÷销售收入
应付账款周转期（天数）＝计算期天数×应付账款÷销售收入
存货周转期（天数）＝原材料周转期＋在产品周期＋产成品周转期
原材料周转期（天数）＝计算期天数×原材料库存年平均数÷销售成本
在产品周期（天数）＝计算期天数×在产品库存年平均数÷销售成本
产成品周转期（天数）＝计算期天数×产成品库存年平均数÷年销售成本
营运资金积压期间（天数）＝应收账款天数＋存货天数－应付账款天数
营运资金需求量＝营业收入总额÷天×营运资金积压期间
企业营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的平均营运资金。企业最好将这部分必备的营运资金与另外的预备现金分开帐户管理，这样更有利于管理那部分基本不创造利润回报、额外的、安全的现金库存，并将预备现金持有量降到最低，以免股东投资回报率受到负面影响。
二、现金流量控制手段
1、财务工作与会计工作分立
财务管理是一项管理活动，其重心在于决策，具有较强的弹性；而会计工作的主要任务是确认、计量、记录、报告、对外提供会计报告等，是一项比较钢性的工作。如果财务与会计工作长期二者合一，很容易造成较为“钢性”的会计核算工作挤掉较为“弹性”的财务决策与现金管理工作。企业财务工作需要以各种信息为依据，其中主要是会计信息。除此之外，财务与会计之间再没有什么其它重要联系。这二项工作的性质、目标、方法、环境各不相同，甚至差异甚大，完全有条件予以分离。
财务与会计分立之后，可将会计职能设定为企业价值信息的处理中心，财务职能设定为企业价值管理中心，负责现金流管理。财务与会计的分立还有利于建立有效的财务内控制度，形成相互制衡的局面。
2、现金预算管理
（A）现金流入量预测：
现金流入的主要途径有：产品销售收入、应收款减少、投资现金收益、租赁现金收入、债务增加、出售固定资产或无形资产等。
预计现金流入量＝预计销售收入×（1－坏账率）×（1－应收账款比率）
预计销售收入＝预计销售量×预定单价
应收账款比率＝应收账款金额÷销售收入
坏帐率＝坏帐金额÷销售收入
（B）现金流出量预测：
现金流出主要途径有：储备物资的采购、劳务费等付现费用、债务的减少、利润分配、缴纳税金、购置固定资产和无形资产等。
（C）编制现金预算：
a、现金收支法（直接法）
使用“现金收支法”编制预算，能够直接体现现金收支情况，有利于企业控制和分析现金预算执行情况。但是这种方法的缺陷在于现金流量与生产成果之间的重要关系没有显示出来，不利于控制和改善现金流状况。
现金收支法预算表：
b、收益调整法（间接法）：
使用“收益调整法”编制预算，能够体现企业净利润与现金流量之间不平衡的原因，使现金流量与生产成果之间的关系明确展示，有利于控制现金流，并改善现金流状况。但是这种方法的缺陷在于对现金流入、现金流出的客观信息表现不明了，不利于企业对现金流量的日常控制。
收益调整法预算表：
三、现金流量与价值创造
企业的价值取决于它在当期以至后面各期创造现金流量的能力，将预期产生的自由现金流量按估计贴现率（或加权资金成本）折现的净现值，就是企业的价值。所以，自由现金流量是企业价值的创造之源。
自由现金流量（也称增量现金流量或剩余现金流量）是指企业在履行了所有财务责任（如偿付债务本息、支付优先股股息等）并满足了企业再投资需要之后的“现金流量”。即使这部分现金流量全部分配给股东也不会危及企业的生存与发展。
增加企业资产的现金流可以通过以下几种方式：一是通过提高企业营运效率增加营业利润率；二是降低企业税务负担。如对采用累进税率的业务化整为零，或利用转移定价将利润合理转移到低税区；三是合理降低现有投资项目的净资本支出，并产生最大的销售收入。（净资本支出＝资本支出－折旧，净资本支出中一部分用于投资企业的未来增长，一部分用于现有设备生产能力和寿命的维护）。四是仔细分析比较各个投资项目的经营价值、剥离价值和清算价值，如果项目的剥离价值或清算价值高于经营价值，则可以通过剥离或清算投资项目增加企业价值；五是通过降低库存等非现金营运资金提高企业现金流量。
二、应收账款管理
应收账款是指企业因赊销产品或服务而形成的应收款项，它是企业流动资产的重要组成部分。应收账款对于企业来讲是一柄双刃剑，一方面它可以给企业带来许多好处：例如在激烈的市场竞争条件下，赊销是一种比较有效的促销方式，它可以帮助企业大幅增加产品销售额、扩大并迅速占领市场、减少产成品库存、降低存货风险及存货管理开支，有可能使企业因此加快获取利润的速度，增加获取利润的空间。
另外一方面，持有应收账款也会增加企业的经营成本和风险。
1、出现了应收账款管理成本，包括讨债费、利息支出、管理费用、税金等。
2、应收账款使企业的流动资金被一块块沉淀，影响了企业的资金循环，易于导致现金短缺。
3、应收账款加速了企业现金流出，其中包括各种税金以及用于利润分配的现金等。应收账款带来了销售收入，但并未实际收到现金，而流转税是以销售收入为计算依据的；应收账款带来了利润，但是并未实现现金利润，而所得税和可用于利润分配的现金是按照账面利润计算的。
4、不是所有的应收账款都可以收回，企业必须承担呆、坏账的风险。
由于应收账款存在上述利与弊，管理的重点需要放在根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定合理的信用政策方面，并在信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要负担的成本之间做出权衡。只有当增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行这种信用政策。
一、应收账款财务状况分析
企业应收账款的分布状况一般情况下都比较符合法则：即80％的应收账款分布在个别不好的客户身上；80％的应收账款分布在个别不好的销售人员身上；80％的应收账款分布在个别有问题的产品上；80％的应收账款分布在个别不好的销售区域上。所以要加强应收账款管理，就必须对造成的原因进行细致的分析
1、分析应收账款周转期，并与企业前二年的状况比较，与同行业情况进行比较，找出差异并分析原因。
2、进行应收账款帐龄分析，并分析一年以上、三年以上应收账款各占多少比重，评估应收账款风险；分析企业逾期应收账款总额的比重，并分析逾期原因。
3、分析坏帐准备的计提情况；计算企业实际发生的坏帐比例；分析发生坏帐的具体情况和原因，并提出具体防范措施建议。
二、应收账款管理职能分析
（A）企业是否进行信用管理？由哪个部门进行管理？销售部门和财务部门在应收账款管理中各承担什么样的责任？
（B）企业制定了怎样的信用管理制度？信用标准如何制定？针对不同的客户制定了怎样的信用政策（包括信用额度、期限、折扣等）？
（C）企业在制定信用政策之前是否进行了信用调查？信用调查的内容有哪些？
（D）选取企业的几个主要客户，分析企业对其制定的信用政策，并分析这些客户应收账款的发生额、收账期、实际还款期，是否有逾期应收账款？是否发生坏帐？企业对其信用管理政策是否合理？
（E）财务部门是否能够及时对应收账款核算及分析？是否及时将应收账款发生及回收情况反馈给有关部门？
（F）企业在应收账款发生后制定了怎样的收账政策？对于逾期应收账款采取了哪些催收政策？
三、应收账款管理办法
1、负责应收账款的人员，不得同时负责账单处理或汇款责任。
2、应收账款明细账必须根据经核对的给客户的账单和汇款单位为依据进行记录，必须制定程序以保证准确、及时地记录发出账单和客户付款。
3、应收账款明细账必须按月与总分类账调节。应妥善处理任何差额，该项调节应经上一级会计主管人员批准。
4、应收账款账龄分析必须由财务部门审查，以查清有无异常或严重的拖欠账款项目。账龄分析必须准确无误，不得歪曲客户债务种类。
5、必须采用应收账款内部管理报告制度。内部报告或档案包括：应收账款周期，账龄分析，拖欠账款清单，潜在核销账项，收账工作是否健全等内容。
6、对所有应收账款余额的调整必须遵守企业的规定，经主管领导批准后予以调整并计入当期账目，已经确认的账款调整不得耽搁或拖延。
7、财务部必须制定一套应收账款估价准备政策，以便反映应收账款可变现的净值。该政策必须包括坏账准备、账单调整准备的计提规定。
8、必须按季度审查估价准备，以查明是否充分合理，并及时按要求做出调整。
9、应收账款明细账必须妥善保管，来自员工的记录和应收账款账龄，必须与客户的应收账款明细账分开保管，并按月审计和核对。
10、严格执行企业制定的授信制度，包括账龄和账额制度。
四、收账管理办法
1、针对赊销业务设计《赊销款回收责任书》，每一笔赊销业务分别由主管领导、销售部经理、销售人员三方签字，视同销售人员的借据。《赊销款回收责任书》分为四联，第一联存根；第二联给销售部门；第三联财务部入账；第四联用于记录责任人回款情况，此联平时留在财务部门，把欠款额登记在回款记录的借方，交款额记在贷方并由收款人盖章，随时结出欠款额。
2、欠款结清后将第四联抽出退给责任人。
3、凡是未抽出的第四联责任书，即为赊欠。如果责任人在约定还款期内不能按时收回赊销款，则按责任书中的制度处罚。
4、为销售人员设立风险抵押金。一般来讲企业销售人员按照销售收入可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成作为风险抵押金（支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，可以按照一定期限结算一次，但必须根据责任人持有的赊销净额，预留出一定比例的风险抵押金）。一旦责任人的赊销款项不能如期收回，则动用风险抵押金抵偿，促使销售人员主动对公司销售回款负责。
三、存货管理
存货是指企业在生产经营过程中为了销售或者耗用而储备的物资。包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。企业持有存货一方面是为了保证生产或销售经营的需要，避免或减少出现停工待料、停业待货等事故；另一方面是出于整批购买存货可以在价格上得到优惠的考虑。但是企业持有存货的弊端也是很明显的。其一，随着技术进步和时间延长，企业的存货价值有可能不断下降。其二，存货有可能消耗企业可观的储存管理费用。其三，存货占用并消耗企业的营运资金，并降低营运资金的周转率。
对于一个企业而言，最核心的问题就是现金流管理，如果因存货变现能力差，同时又占据和消耗了大量的营运资金，那么将有可能导致资金周转困难，甚至直接威胁到企业的生存。因此，企业存货管理的目标就是在存货的成本与效益之间做出权衡，力求达到最佳的平衡点。
企业制定存货预算通常是按照这样的程序进行：销售预算——生产预算——原材料预算，在这三个环节中，存货分别以产成品、在产品、原材料这三种形式存在，这三种形式存货的持有数量的多少，从根本上讲依赖于销售预测的准确程度以及由于曾经发生过缺货现象而导致各个部门增加安全存货的要求。
一、存货管理的财务状况分析
1、分析企业的存货总额占流动资金的比重，并与前二年进行比较，分析上升或下降的原因。
2、对存货的构成进行分析，分析原材料、低值易耗品、在产品、产成品各占存货的比重，分析主要是哪一类存货占的比重较大？原因是什么？
3、对存货的库龄进行分析，分析企业是否有长期积压的存货？是否相应计提了存货跌价准备金？
4、对存货周转率进行分析，并与前二年进行比较，分析上升或下降的原因。
二、存货管理职能分析
1、企业如何进行存货计划管理？存货计划的过程是怎样的？
2、企业各种不同类型的存货由哪些部门进行管理？不同的部门承担怎样的责任？
3、企业的存货出入库管理是否做好各项记录？库存管理部门是否定期与财务部门进行核对？
4、是否制定了仓库管理措施？
5、是否按照重要性对存货进行分类管理？
6、是否对存货进行定期盘点？盘盈、盘亏如何处理？
7、企业采取了怎样的措施加速存货周转或降低存货持有量？是否有效？
8、存货管理中有哪些难点和问题？
加强营运资金管理并不仅仅是财务管理人员的责任，而是所有部门相关管理人员的共同责任。企业之所以经常会出现持有大量预备现金的情况，往往是由于财务管理人员对企业未来的收支情况心里没把握造成的，从而导致了股东投资回报率下降。
要想改变以上状况就必须建立有效的预算系统，各部门管理人员与财务管理人员需要保持良好的信息沟通和协调，加强应收账款和存货的分析与管理。财务管理人员需要将各部门资讯尽量整合，通过科学的收支预测，有效降低营运资金的需求量，加快营运资金周转速度，减少预备现金持有量。