前言
医疗改革处于关键时期，随着国家对于医保支付方式、医疗服务价格的调整，医院可以趁着转型的时期采取一定的措施发展精细化管理的能力，将其称为一项核心竞争力。未来，精细化财务医院发展的必然趋势，首要任务就是实现制度和理念的创新、制定及落地，从思想上得到认知的转变，意识到精细化财务管理的优越性。医院建立专业的财务管理团队保证精细化管理的执行，通过培训和实战的方式提高主观能动性和职业道德操守，优化组织机构的配置，提前预警和感知风险，在大数据技术的背景下不仅要保持真实可靠性，更需要提升管理的效率和质量确保发展的均衡和持续性。
一、医院实行精细化财务管理面临的问题
（一）精细化财务管理制度不健全
财务管理制度是医院内部需要持续建设和更新的内容，想要转型成精细化的财务管理模式，离不开财务管理制度和流程的支持，更加需要对原有的制度和流程进行深入的剖析和参考以搭建新的顶层设计，深入理解精细化管理的本质与核心，避免产生追求形式化的管理机构和监督机构。医院或者其他大型的单位在制度建设方面往往存在一定的滞后性，由于不及时的更新和健全新型模式带来的转变，会引起制度和管理方法的落后、思想意识不到位带来的执行力不够等问题。如此一来，原先的财务管理方式较为粗放，如果医院缺乏对制度流程的更新和建设，那么没有员工会重视制度的落地，出现财务数据混乱、信息传递受阻、信息无法实时共享等问题，降低了财务管理的效率，让精细化的财务管理效果大打折扣。粗放式的财务管理会让财务基本的资料缺失，缺乏相关的完整性和完备性，财务信息数据没有办法在第一时间内实现应用和分享，让医院的生产经营管理处于混乱和停滞的状态。
（二）财务管理人员的综合水平较低
医院的财务管理水平很大程度上由财务管理人员的水平决定，如果一个医院的财务部门不受重视，财务人员由兼职人员代替，那么直接影响到一个医院的发展和运作，出现过度和盲目的投资、资金分配和使用方式不合理、筹资渠道不合规等问题，所以医院势必要提高财务管理人员的水平来加强医院的盈利能力、成本控制等。财务人员所需做的也不仅限于记账、报表、决算、纳税等核算型工作，要向管理会计、业财融合的方向转型和升级，主动深入地了解和学习全方位的思维体系。在大数据的背景下，财务人员也需掌握相关的计算机技术和能力、统计分析的专业能力和政策等，正确的操作信息系统平台也是对大数据等技术的一种检验，而不是一味地着眼于目前的工作，积极地向大数据与精细化的管理模式转型。
（三）缺乏对风险的监控和管理
财务管理风险随着管理模式和新生事物的变化而产生，过去传统的管理模式风险已经被识别并被全方位的监督和管理，但随着精细化和大数据的应用，许多未知的风险还没有被发掘出来，比如信息技术的应用给整个信息安全环境带来了威胁，精细化的管理模式尚未被财务人员所接受，组织变革和岗位调整都具有一定的风险隐患，给整个医院的稳定性以及持续性带来影响。如果没有新的风险防护措施以及预案，很容易在风险来临时不能及时地处理，造成重要的信息丢失、人员过渡衔接不畅、安全意识不到位的情况。此时，内部风险控制就显得尤为重要，内部控制的水平决定了精细化管理下的风险和问题是否能够得到及时的控制和整改，监督力度不强、整改力度不大、内控缺乏独立性导致精细化管理运行过程中难以得到较好的质量保证。
（四）不注重绩效考核及内部评价体系
精细化的管理方式会带来一系列在工作流程和标准方面的变化，而精细化管理方式的推行需要一定的时间和过程去检验运行的效果，是否与医院相契合，而检验需要配备与标准相匹配的考核依据，医院在没有建立内部考核体系时，对已经产生的精细化管理行为不能做到绩效考核，即使精细化管理产生较好或者较差的效益，都没有一个标准去评定，在产生较好的结果时，没有激励和奖励措施，在效果较差时，也没有追责和改进措施，那么精细化的管理措施难以做出调整，只是一味地执行而没有思考。松散的管理环境没有为精细化的实现创造好基础，造成评价体系独立性不强，权威性和客观性受到了质疑，难以从评价体系中获取对精细化管理有效的作用和支撑。绩效医院发展和目标管理的指挥棒，简单粗暴的绩效管理方式也会让医疗人员过分