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余时
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知了知了
美的集团成立于年，是一家集家电产品、空调设备、机器人自动化系统、智能供应链为一体的技术集团企业，企业始终坚持多元化经营的策略。
迄今为止，美的集团拥有多家分公司和60多家海外分支机构，业务遍布世界各地。
随着美的集团多元化和国际化的发展，传统的财务管理模式在面对复杂多变的市场环境时，暴露了越来越多的问题。
美的集团便开始寻找一种更有效的财务管理模式，由此催生了财务共享模式的构建和应用。
美的集团传统财务模式下营运资金管理存在的问题
美的集团自年创业以来，坚守着制造业的初心。
为方便企业进行多元化经营，企业采取了传统的集团部门的组织结构模式。
各事业部对各产品群负责，处在集团的统一管理之下。
同时，各事业部都有独立的财务中心，与各事业部处于同一层级，由总裁或其他高级经理统一管理。
自0年起，美的集团的营运资金管理开始采取信息化运作，涉及到二十多个领域。
但尚未形成科学统一的会计系统，各个事业部之间的电算化水平也存在差异，并且仍然存在关键环节使用人工进行账后输入数据的情况。
同时，集团各部门的内部管理形式也趋于僵化，各个岗位间的流动性较差。
01销售利润低
在传统方式下，企业具有较低的销售利润，其主要原因是企业的销售成本高。
而高销售成本则与其过长的分销渠道有着紧密的联系。
公司采取从集团到分公司到一级代理到二级代理到零售商再到消费者的渠道战略，在此渠道结构中，在各个区域市场中都有多个代理商，美的的区域分公司直接向代理商供货，再输向终端。
由于分销途径长，最终进入美的集团的利润就会变少。
之后，美的集团也开始寻找缩短分销渠道的方法，比如在中山、上海开设品牌自营店，但是收效甚微。
02内部控制机制不完善
美的集团增长缓慢的主要原因是经营效率低下，而缺乏科学完善的内部控制机制是公司经营效率低下的根本原因。
内控机制是一种制度资源，本质表现为降低交易成本和完善企业内部的管理制度。
其最终目的是降低合同范围内的风险，提高企业运营效率，提高企业价值，促进企业快速健康成长。
美的集团内部机制的不完善体现在两个方面：
一是组织结构不完善，内部控制不健全。
美的集团并未建立一个专门的风险管理委员会，这种内部控制组织结构方面存在的缺陷，会使公司在风险识别、计量和采取控制对策上难以进行全方位的保护；
二是内部审计不到位。
公司的财务总监不对董事会负责，而是直接向总经理负责，总经理的财务职权过大。
上述两个方面的问题，共同导致了美的集团在经营决策上容易出现失误，尤其是在业务风险的早期识别上，导致公司业务水平整体下滑，主营业务下滑，收入增长乏力。
03营运资金管理滞后
美的集团以前的运营资金管理模式侧重于记录资金流向，即资本管理针对的是过去而不是未来。
在资金分配和收付结算过程中，各事业部的业务活动都会发生在资金行为之前，资金不足会影响到业务的发展。
事业部在管理营运资金时，对未来的资金预算和计划缺乏控制，并且存在着碎片化的倾向。
所以有关事业部营运资金管理的报告，很少有过程记录而大多是结果记录，这严重地影响了集团对营运资本的控制。
美的集团财务共享服务模式建设动因战略动因观
随着区域入口红利的逐步消失，集团企业在国外的劳动力成本急剧上升。
降低劳动力成本不再是建立共享服务中心的主要目标，特别是对大型跨国公司而言，提高企业的标准化水平并加强对公司的控制是构建共享模式的重要动因。
公司通过业务流程的标准化，加强对海外业务的控制，有利于企业更好地适应市场的变化，加速企业的转型。
同时，企业的战略动机也体现在企业之间的合作，即通过服务中心的共享，提高企业的服务品质，从而达到企业外部的协同。
年初，美的集团推出了科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破的新战略计划。
“全球突破”的目标，意味着美的要从代工厂向自主品牌转型，实现在全球商业链条上的全面突破。
同时，公司的经营战略也会提高运营资本的管理水平。
实施任何一种新的经营策略，都必须在公司内部进行融资，这就要求提高公司营运资金的管理绩效，提高公司的现金流量。
比如，美的全球化策略要求在全球范围内进行品牌的规划和宣传，而这些都需要资金，特别是营运资金。
所以，在风险一定的前提下，企业的营运资金管理的绩效会得到最大程度的改善，加速现金的回流。
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