前言
业财融合是以实现企业战略目标为出发点，是企业保持和提升核心竞争力、实现可持续发展的管理行为，也是整个公司从上至下的集体行为，需要全体员工的参与和配合，从业务到财务全流程的监督和跟进。业财融合体系的实施离不开组织架构、流程再造、信息沟通等各要素的强力支持。在建立业财融合体系之前，要对上述要素进行详细的分析和调整，以确保后期业财融合体系的实施。
一、业财融合体系的构建和应用
(一)建立集团战略目标
集团在考虑经营业绩量的同时，还要考虑经营业绩质的提升，更要注重可持续发展的长远目标。战略目标既是一种宏观目标，也是一种长期目标;既是企业整体发展的设想，也是考虑到企业未来发展的设想。
因此，某集团的战略目标分为三个方面:首先，在业绩目标方面，在考虑规模的同时，还要考虑稳定的、持续的成长性;其次，在能力目标方面，集团管控、研发能力、市场营销、人事组织、财务管控都要有大幅度的提升。最后，在社会贡献目标方面，既要考虑提高项目质量、改善服务水平，也要考虑为股东创造价值和收益;既要考虑提高员工待遇和福利、激发员工的创新力，提升员工士气，也要考虑为行业、为社会做出应有的贡献。
(二)明确部门相关职责
某集团的快速发展得益于以市场为主战场，后续管理和考评为主线展开。各部门分工在前面几个历史阶段比较合理也发挥了较大的作用，但随着业务规模的扩大，EPCO模式的复杂化，部门分工也出现了相互交叉、人员冗余、不够清晰的现象，对目前的EPCO模式的发展有了一定的阻碍，故有必要对各部门的岗位职责进行明确。
各部门分工要清晰，明确部门权责分配，正确行使职权，确保各部门之间能够根据自身的职责分工协调配合，将权利与责任落实到各责任单位。管理层定期或不定期对组织结构进行分析评价，根据市场变化、业务发展需求，综合考虑现有架构的合理性，及时发现现行组织结构中不适应经营和信息沟通的环节并做出相应调整，根据实际需要对组织结构进行调整。
(三)设立成本管理中心
根据调研得知公司的财务部门实际上是一个“大财务”的概念，所有的公司业务信息和数据最终归集到财务部门来处理，鉴于业务发展的需要，财务对项目管控、成本管控只能被动地做“扫尾”工作。
虽然财务部门名义上可以前置参与项目的过程管理，但由于项目过程管理需要很多和工程施工类相关的专业知识，财务人员最终还是听从项目经理的介绍做项目管控，从而使得财务部门在项目过程管理中的参与度不够深入，也谈不上业务与财务的融合。EPCO模式下的项目管控非常重要，如果项目“失控”对企业来说就会有潜在的经营风险，故需要针对EPCO模式下的特殊问题，提出设立成本管理中心。
首先是确定成本管理中心的业务范围，原则上要对项目的全流程进行过程管控和监督。其次是确定成本管理中心的部门衔接及人员，从人员配置上，需要上述涉及部门抽调部门人员组建成本管理中心，目的是使得部门人员的专业及相关知识能力有完美的匹配，能解决项目过程管理中的各类问题。再次是确定成本管理中心的主要职能，大的职能是确保项目的过程管理到位。最后是确定成本管理中心对项目管理