企业进行风险识别是一个过程，在该过程中，企业作为主体应系统地分类和分析尚未发生的潜在风险，以便识别和区分它们。
一、海尔集团财务共享服务风险环节
1.业务流程再造
海尔集团原来的职能流程属于行政部门式的，在实施业务流程再造后，实现以市场链为纽带，市场化的流程代替了原来的流程，生产线、人员均与市场实现对接，在此基础上设置的企业组织结构与市场衔接密切。
海尔集团实施市场链业务流程再造基于企业结构和企业文化可以根据市场发生的一切变化迅速调整改变的目的，将外部市场竞争内部化，同时也将企业内的员工关系变成市场关系。
财务共享服务的成功建立，不得不通过信息网络来对财务流程进行再造。但是在这整个阶段，也不能忽视对市场链流程的重组，可以认为市场链流程重组是财务流程重组的阶梯。
市场链流程重组在“人单合一”模式中处于关键地位，同样也在海尔财务共享服务整体中起到不可替代的作用。为财务共享服务工作的每个员工都认真学习且认可了流程管理理念，不断进行流程的优化也是每个员工共同认为的。
共享中心内因此设置了专门的团队来负责流程管理和质量管理等一系列问题，这样有利于更好地追踪业务流程中存在的风险点、为流程优化服务，形成流程优化相关规则。
2.信息系统
信息系统与财务共享服务相当于是一个将利益相关各方联系在一起的平台，如顾客、企业内部人员、以及供应商等，集企业制度、相关政策、业务流程于一体。
信息系统可以看作是财务共享服务的容器，关于数据的所有工作都不得不利用系统完成，例如数据收集、信息录入、资料传送以及核算处理，每个系统内储存的财务信息是大量的，因此对信息系统的依赖性很强，信息系统当前对共享服务起到了支撑的作用，已是共享服务组成部分中不可缺少的部分了。
海尔集团结合了原有系统的优点，设计了GVS系统，把世界范围内各分子公司联合起来，与传统财务共享有所不同的是GVS系统实现了横向连接共享平台与业务系统的概念。
打造了一个强调业财融合以及多系统的集成统一的信息化平台，也是包含全面预算等多个业务板块于一体的系统平台，期望实现更高效率的业财协同，所提供的集团财务管理服务包含完整的价值链条。
海尔财务共享中心为了会计核算、控制能更方便地进行，设置了单独的数据库，同时也把ERP系统中的工资、应收应付板块、报表处理、报账板块等多个环节集中起来，从而极大程度地提升了整个机构的服务性能及质量，也有助于财务对战略发挥更强的支撑作用。
以电子核销平台为例，该系统将费用申请、审批、确认、核销、付款等环节形成一个流程闭环，更好地支持相关费用和对公费用的报账处理。
3.绩效考核
最初，海尔是一个小规模企业，业务只有生产电冰箱，生产线单一的特点就决定了部门职能简单且组织结构较为稳定。海尔在此阶段实行的“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式在这种直线型组织结构下作用能更有效地发挥出来，工作效率能得到有力保障，管理者也方便管控公司，对于员工的工作状态和工作效率了解充分。
当海尔作出战略调整，向多元化目标转变时，这种直线型模式的弊端开始显现，企业开始向事业部制转变，当企业发展到一定阶段，事业部制也无法很好地匹配，所以开始寻求新变化。
到网络化战略发展阶段，逐步实现员工和管理层之间的相互管理、相互监督。当前海尔对于绩效管理，海尔集团主要设置了绩效计划，绩效辅导，管理评估和个人激励等四个流程。
（1）绩效计划
第一步是把握总体方向，依据战略目标制定绩效计划，再细化考核指标。第二步便是分解指标，下放到下级机构，机构再根据绩效制定具体措施，协同员工共同完成工作目标的设定，签订个人业绩承诺(PBC)，以这种措施促进全员参与海尔绩效管理过程。
集团中每一级别的部门均要签订PBC，将战略目标进行细分后每个员工都承担相应的责任，企业整体的绩效依赖于员工个人绩效，两者联系密切，不可分割，以实现企业发展与员工进步相统一。
绩效评价目标由三部分组成，其一即业务目标，员工以自身岗位性质为原则，结合企业年度计划，在和上层管理者充分沟通以后设置自己的业务目标。
其二为员工管理目标，管理者为加强领导能力以实现业务目标，加强对团队和员工发展等方面的