年8月26日，是中通快运6周岁的生日。8月18日，在浙江省富春江畔的桐庐，中通快运新总部正式启用。如今，这家快运企业在全国拥有服务网点余家，区县覆盖率达98%，干线运输路由余条，日运力达吨。
一个成立只有6年的快运服务企业，到底凝聚了什么力量、做了什么样的选择，获得如此快速发展？
现代物流报全媒体记者采访了中通快运董事长赖建法，并梳理出了一些有代表性的观点，这或许有助于人们理解中通快运的部分发展轨迹与底层逻辑。
现代物流报：中通快运从创建到现在，取得了哪些令人瞩目的成果？
赖建法：今年是我们成立的第六年，也赢得了一些掌声和荣誉。公司自运营以来，从年完成货量万吨到年完成货量万吨，业务量突飞猛进；营收从年的8亿到年的64亿，盈利能力不断加强；从初出茅庐到业务量排名快运行业前三、服务指数进入第一梯队，综合实力持续攀升。我们多次入选潜力独角兽榜单，去年成功完成B轮融资，这些既是对公司高发展速度的认可，也是对公司高成长性和资本吸引力的肯定。
现代物流报：中通快运经历了哪几个鲜明的发展阶段，每个阶段都有哪些代表性的特征？如何有效把握了各阶段发展机遇？
赖建法：主要分为“追赶者”和“引领者”两个阶段。“追赶者”阶段主要表现在业务规模的高增速这一特点，起网不到一年，我们就完成了全国网络布局。不到两年，我们单日货量就突破万吨。经过五年的发展，我们就成功进入行业第一梯队并且实现连续三年盈利。我们做到了规模、效益的双增长，并且是高速增长；“引领者”阶段主要表现在服务品质的高要求这一特点。前几年，头部快运企业增速发展遇到了瓶颈，大家开始将产品向左右两端公斤段渗透，谋求货量增速、配置空间。我认为，对于快运企业而言，未来不仅看货量的增长，更多的是看服务和效益，接下来我们会集中更多精力把服务做深、做透。
现代物流报：中通快运未来的发展设想是什么？为了实现发展目标，中通快运将采取哪些保障性举措？
赖建法：我们的发展设想是打造具有中通特色的“数字快运”，完成数字化转型，实现从传统运营方式到数字化运营的转变。通过这几年的数字化探索和实践，我们初步构建了一套运营管理体系，通过网点信息化平台、项目客户平台、运营平台、数据平台和财务管理平台，实现网点数字化、服务数字化、运营数字化、经营数字化，围绕数字化开展服务监控和数据分析，辅助管理者进行更为精确、高效、智能的数字化运营管理，通过技术创新赋能，实现数据业务化，助力公司全面提升数字化运营水平。
现代物流报：中通快运能取得令人瞩目的成果，靠的是什么？
赖建法：首先是我们的组织定位，中通快运的定位是完全独立的一家快运公司。我们打造的自己的团队、凝聚的合作伙伴，以及独立的分拨中心和网点，是完全独立于快递发展的；其次就是我们重注自营。自建自营可以使我们根据不同的发展阶段、市场的不同需求，对资源进行合理调整配置；第三就是我们的数字化发展战略，通过数字化转型，实现经营数字化、管理数字化、服务数字化，实现从传统运营方式到数字化运营的转变。
现代物流报：中通快运快速发展最核心、最活跃的因素是什么？企业文化、人力资源在企业发展中，有着怎样的重大意义，发挥着怎样的作用？
赖建法：我认为中通快运的核心元素是我们“同建共享”的企业文化，“同建共享”可以解释为责任共担、成果共享。在中通快运成立早期，管理团队中有能力者，都有一定的原始股权，他们意识到是给自己干，有目标也更有信心，大家步调一致，只要把事情干好，都能享受收益，解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。
其次就是我们的数字化发展战略。目前，行业已经进入了有效规模增长阶段，而变革的关键就在于数字化转型。两年前，我们就开始布局，进行数字化转型。我们为什么要打造数字快运？就是要让科技来驱动，形成标准化服务。我们希望通过数字化手段提升物流管理技术，利用大数据驱动，协同赋能供应链，构建一个集沟通、运营、服务为一体的智慧生态圈，进一步提高物流效率、降低物流成本、提升客户体验。
最后是我们的“以人为本”的人才理念。坚持选对人、用好人、留住人这一基本原则，多措并举，夯实人才队伍建设。我们通过内部选拔管理人才，培养一批业务能力强、技术水平高、热爱企业的骨干人才。“用情留人，用情留心”，我们采取股权激励、现金奖励等方式留住员工，通过“同建共享”的文化理念提高员工对公司的认同感，激发员工的工作热情和创新潜能。
文/现代物流报全媒体记者常河山