前言
随着我国经济的快速发展和深度改革，企业管理水平逐渐提高，尤其是大型企业集团普遍面临业务多元化、布局全球化、管理精细化趋势，管理层如何应对VUCA时代，对财务管理如何创造价值、塑造优势、管控风险等提出更高的标准和要求，传统的财务会计已无法满足企业快速发展的管理需求。管理会计体系在支持企业经营战略落地、业务目标达成、管理效率提升等方面的作用逐渐得到普遍共识。
一、管理会计发展现状
众所周知，与传统的财务会计强调记录历史成本与经营信息不同，管理会计是基于价值创造维度出发并主动预测企业未来经营活动，强调内部管理与成本控制、业绩考核与评价，以财务会计作为工具和手段，最终提高企业经济效益、创造价值为目的。管理会计学的精髓在于实现了战略、业务、财务三者之间的数据统一、高度融合与相互赋能。改革开放以后，中国真正引入管理会计，并在40年来的企业管理中广泛实践，尤其是中国经济发展、企业管理等在21世纪步入向深化变革、精益管理、集约化转型等发展阶段以后，管理会计在中国取得了长足进步。
二、业财一体化的财务战略模型
基于大型企业集团不断深化的业财一体化融合趋势下的管理需求，持续向管理要效益，以及低成本战略逐渐成为全球商业领域的主要竞争态势，财务管理工作需要更多地承担引领业务战略规划、预测业务发展、贡献经营价值等的向前推动企业发展的使命，也更需要负担业务战略落地、经营目标达成、经营风险防控等的向后拉动业务管理的职责。结合国内外管理会计的理论研究和实践案例，笔者认为大型企业集团的财务部门应当建立战略财务、业务财务、共享服务“三位一体”的财务战略模型，并构建“1+4+2”的全方位渗透业务管理的管理会计体系，以便长期系统地解决战略财务引领并承接业务战略，运营财务制定并支持经营目标落地，共享财务服务并监督基础业务需求的成熟管理会计体系，并注重财务价值创造与管理优化视角之下的财务管理组织架构，深化数字化时代、业财融合趋势下的信息化系统建设与自动化操作管理，持续建设管理会计人才梯队，满足企业经营的持续发展与管理的快速迭代情境下的业务战略需求。
以H公司的战略引领型财务组织、业务赋能型财务职能、共享服务型基础财务的三个层次的立体财务战略模型为例，研究管理会计的体系化建设、业财一体化融合、管理会计如何赋能与支持业务发展。
1.顶层建立业务引领型的财务战略管理组织机构
众所周知，战略是企业的灵魂与核心，决定了企业的发展方向、产品研发、市场拓展、经营方针、预算分配、文化氛围等企业发展的方方面面。因此，大型企业集团管理会计体系的顶层组织架构，应当包含战略规划委员会、经营管理委员会、财经管理委员会或类似的战略管理组织机构。
首先，企业应当设置战略规划委员会，专门负责管理企业整体战略，包括战略管理的框架与核心内容，将企业整体的战略思想从文化和价值观维度呈现出来，包括战略规划的组织管理和流程优化，战略规划与落地的核心方法等。其次，企业应当建立经营管理委员会，是企业内部经营管理的最高决策机构，负责承接战略规划委员会制定的战略目标、业务拓展方向、经营管理要求、业绩考核目标等。它是战略规划委员会制定战略以后的战略落地与执行管理组织，向下管理企业的各事业群、业务单元、产品线、经营区域的经营管理活动，并对战略规划委员会负责。最后，企业应当设立财经管理委员会，是企业在财务、金融、资金、税务等专业领域的最高权力决策机构。财经管理委员会负责根据企业的整体业务战略制定财务战略规划，为业务战略落地和市场拓展赋能，并组织企业的财务、资金、税务、投资等财务管理职能部门开展具体的财务工作，为各事业群、业务单元、产品线、经营区域提供专业的服务。
H公司长于战略，善于落地，著于文化。公司总部建立了四个战略制定与战略落地管理的组织机构，即战略规划委员、轮值董事长机制、执行管理团队、财经管理委员会，堪称中国大型企业集团顶层战略规划管理组织结构的典范。H公司的战略持续聚焦于产品线、聚焦于区域、聚焦于项目等战略规划核心、战略思想体系，均源自于其战略规划委员会从无到有逐步优化推演出来的。
2.腰部建立业务赋能型的管理会计职能组织
体系战略不仅决定了企业的未来发展方向，也是财务战略等职能战略和业务单元战略的核心输入要素。财务战略是企业整体战略的一部分，好的业务战略落地实施，离不开财务战略的主动支持和有效赋能；好的财务战略也不可能脱离企业总体战略规划的框架约束。财务战略规划落地，尤其是建立基于业财一体化深度融合的财务战略与落地管理机制，离不开完善的管理会计职能组织体系高效、专业的赋能。为高效落地财务战略，实现业财一体化融合，完善顶层的财务战略组织架构以后，企业还应当建立综合财务管理部、功能财务、PMO财务部门为依托的管理会计职能组织体系，以全方位服务和支持各业务体系的经营、财务、管理。
3.底层建立共享服务型的基础财务管理支撑体系
未来，大型企业集团将逐步把基础财务核算职能和基础财务服务功能纳入共享服务中心解决。企业在实现财务共享服务之前，需要系统性的梳理业务场景、管理制度、业务流程等，并实现责任化、制度化、流程化和信息化的“四化”管理标准。只有将前端业务管理实现标准化、规范化，才能具备实现财务服务共享的业务和管理基础。否则，共享服务只能解决手工操作集中管理的问题，无法真正实现共享，创造价值。
三、管理会计体系的财务职能建设
首先，高屋建瓴地构建管理会计制度体系，并与财务会计制度体系保持密切的内在逻辑与勾稽映射关系，实现管理会计体系的制度合法、体系完备、规则清晰，是管理会计体系建设的顶层设计。管理会计初始建设阶段往往缺乏相应的管理会计制度体系，造成管理会计体系的核心职能无法发挥作用，始终处于乱而不治的状态，不仅无法为业务体系赋能、提供服务和支持，反而因为管理会计体系自身缺乏工作机制、制度约束、标准规则、工具方法，为业务体系的经营、拓展等增加额外的管理负担。因此，首先应当构建管理会计制度体系，统一指标口径、报告体系、经营分析机制、全面预算管理机制、绩效评价与考核机制等，实现管理会计语言的统一，是实现管理会计为业务赋能的最为基础的步骤。其次，重点突出地建立融入业务、渗透管理、相互赋能的管理会计专业职能体系，全方位支持公司的业务拓展、管理深化、信息闭环、决策支持、风险管理等，是管理会计体系建设的核心躯干。
根据企业发展不同阶段、管理成熟度等情况，分步建立财务报告、全面预算、财务共享等体系，解决不同事业群、业务单元、区域的财务报告标准化需求，借助全面预算管理打通战略规划、经营目标、年度预算、月度监控、绩效评价、结果兑现、持续改善等闭环管理机制。同时，应将合规与风险管理体系的建设贯穿于始终，是实现企业长期、稳健、健康发展的护航机制。
最后，瞻前顾后地搭建管理会计的信息化与数字化框架体系，基于战略规划、业务布局、财务需求等，持续迭代进化信息系统，夯实财务人才梯队建设，是管理会计体系建设的两大基石。信息化是管理会计体系赋能业务发展的重要实现手段，且随着信息技术飞速进步，管理会计必将向信息化方向发展，信息化也是实现财务共享服务的基础企业。也只有将制度化、标准化、流程化的管理分别实现信息化并加以固化，才能真正提高管理效率，最终实现智能化。财务人才队伍建设是一切财务工作的基石。企业具备梯队完善的财务人才储备，将极大推进管理会计体系、业务财务一体化融合的进展；反之亦反。
四、构建全方位贴身服务于业务单元的功能财务体系
随着管理精细化、低成本战略的广泛推进，管理会计体系建设需要更加融入业务、熟悉业务、赋能业务的以功能财务为基础的管理会计体系，为业务部门提供全方位、保姆式、贴身服务的管理会计支持。建立功能财务体系是实现业财一体化融合的主要方式之一，即按照企业生产经营和组织管理的各个环节、各个部门、各个体系，分别建立一对一支持和服务于产品研发、供应链管理、生产管理、销售服务等产供研销业务部门的专业功能财务，并为较大规模的功能财务部门配置CHO，服务于财务人才队伍和组织建设。功能财务作为财务和业务之间的桥梁和纽带，承担起融合业务部门的重要角色，通过促成财务与业务的全面协同、深度融合、贴近市场，提升内部沟通的效率和组织运作的敏捷性，实现企业内部信息的互通与增值。
同时，功能财务全程参与业务管理与企业经营活动，通过发挥财务职能的专业优势，将有效的管控和敏锐的洞察贯穿于运营管控、组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面，实现财务管理活动前置化、定制化、实时化，为管理层的决策提供更精准的信息，完整支撑企业的价值活动。
结语
我们应当持续将管理会计学等多学科理论与实践，融入中国特色的企业管理中，归纳或演绎出更加适合中国国情和企业文化特点的管理会计理论技术与实践方法。未来，随着信息技术与管理实践的发展，中国的管理会计理论研究与实践应用势必逐渐赶上并领先于管理会计学起源的西方国家。