“业”和“财”既是合作关系，又是制衡关系，其核心目的是要实现资源使用的合理化和最优化
◎雷汉威
◎《上海国资》杂志
近年来，国资私募基金成长很快，在贯彻落实国家战略、支撑科技创新、带动产业和实体经济发展、推动国资国企改革，以及完善央企投融资机制等方面取得了积极进展，同时也出现了一些不容忽视的问题，而结合其业务特点，通过加强业财融合，可以很好地提高国资基金财务管理水平。
“业财融合”是指国资私募基金业务和财务活动之间的相互融合，在财务支撑业务发展过程中有效控制财务风险，实现效益最大化。“业”和“财”既是合作关系，又是制衡关系，其核心目的是要实现资源使用的合理化和最优化。
一、国资私募基金财务管理特点
国资私募基金财务管理涉及企业管理、投资、营运等多个环节，通过财务管理手段，加强业财融合，使国资私募基金稳健经营，控制经营风险。
（一）全面性
国资私募基金财务管理包含日常财务处理、业务支持、监督、决策等多个环节，贯穿国资私募基金“募投管退”全过程，因而财务管理必须遵循“统筹多环节、保障全面性”的原则，尽可能发挥财务管理能效。
（二）审慎性
该原则的主要目的，是提升国资私募基金财务管理与业务经营紧密配合度，让国资私募基金财务管理与业务实际、行业发展规律紧密联系，站在全局角度提出财务意见，审慎决策，客观反映。
（三）独立性
该原则是维护国资私募基金财务管理过程中保持专业判断，按规则办事，减少管理层主观意识，减少国资私募基金财务管理随意性，控制经营风险，使财务管理保持客观、合理。
（四）有效性
该原则主要是指国资私募基金财务管理在不同时期、不同环节保持有效性，要针对业务实际经营情况，结合市场环境变化、行业发展规律及监管政策变化而适时调整、科学调节，支撑决策效果。
二、国资私募基金业财融合的应用价值及意义
国资私募基金财务管理对业财融合有更高要求，其主要原因是业务发展过程涉及诸多财务问题，需将财务融入到“募、投、管、退”业务全过程。
（一）业财融合能够助力财务管理对战略决策支撑作用
业财融合的最终实现在于将国资私募基金内部的财务管理工作从单纯的核算性工作转变为价值创造型工作。打破财务和业务部门之间的管理壁垒，强化业财部门管理的“协同”作用，并为业务前台部门提供财务专业支持，充分发挥财务管理对国资私募基金经营活动的开展及战略决策的支撑作用。
（二）业财融合能增强国资私募基金风险防控能力
实施业财融合，财务工作提前介入业务经营中，避免事后监督的局限，为业务工作提供财务专业指导，预见风险并将风险控制在萌芽状态、业务前期及可以容忍的范围内，并监督控制其经营的涉财环节，增强国资私募基金风险防控能力，为业务持续健康发展提供财务保障，促进内部控制目标的顺利实现。
（三）业财融合能提升国资私募基金财务管理水平
实施业财融合管理，促进国资私募基金财务部门与业务部门相互协作、支持，提升内部信息交流高效顺畅，提高财务信息的准确性，充分发挥管理会计作用，体现财务管理价值，引导财务人员积极参与到国资私募基金经营管理中，不断提高财务管理水平。
三、国资私募基金业财融合存在的常见问题
业财融合力求财务管理和业务管理相互配合、相互扶持，在国资私募基金发展战略实现一体化经营中发挥协同效应，但在实际经营管理中仍存在很多问题亟待解决。
（一）公司管理思维守旧固化，缺乏业财融合意识
国资私募基金管理思维传统落后，管理流程死板，业财融合意识谈薄，缺乏业财融合的文化氛围。相关部门也对管理会计的作用不了解，认为财务的主要职责就是现金管理、会计核算出报表，业务涉财问题不及时主动沟通、解决，不愿意配合财务部门工作，在财务人员疲于应付日常基础工作的情况下难以发挥管理会计作用，不利于部门间的交流、融合，财务专业意见无法合理体现，难以满足国资基金经营管理需求。
（二）财务人员配置力量薄弱，缺乏业财融合人才培养机制
国资私募基金重业务、轻后台管理的现象普通存在，人力资源配置方面也倾向于投资、募资等前台部门，后台财务部门人员配置相对较少，而在人员有限的情况下，财务人员只能先集中精力完成传统财务管理中的会计核算、资金管理、迎审等工作，没精力和机会深入了解业务经营情况，难以发挥财务对业务技术和防控财务风险的作用。同时，业务管理人员主要是经济金融或其它专业技术人才，懂财务知业务的复合型人才较少，不利于国资私募基金业财融合工作开展，无法高效有序地推进工作。
（三）业财融合动力不足，缺乏监督考核机制
国资私募基金对前台业务部门主要考核业务指标完成情况，对业务发展得好取得的成绩及奖励主要归于前台部门；对后台财务部门体现更多的自发、无私支持，对业财融合等支持工作的考核分值体现不明显。同时，前台业务部门积极参与财务管理缺乏主观动力，财务部门为了公司整体利益而提出的控制建议，业务部门不能完全理解，认为增加了业务人员工作量、阻碍了业务拓展，轻视过程中的成本预算及风险防控等，不利于国资私募基金顺利开展业财融合工作。
（四）前后台部门目标存在阶段性偏差，业财融合契合度低
业务部门是前台部门，首要任务是加快业务发展，为了完成本部门或个人的业绩冲刺，前期对完成任务或满足流程上的需要，不在意成本费用和预算控制等要求，工作方式较为激进，选择性沟通相关事项，信息不对称而掩盖风险事项情况也很普遍。财务部门是后台部门，要求站在公司的高度，为国资私募基金经营发展提供决策支持，控制整体经营成本，尽量规避公司在发展过程中可能出现的财务风险，保证经营目标顺利实现。在这种工作背景下，业务部门为了达到各自阶段性目的，隐瞒信息，选择性沟通，导致财务部门无法有效地、有的放矢地为决策提供意见，失去了业务融合的意义。
（五）预算管理体系不健全，缺乏绩效管理目标
预算管理是优化公司资源配置、调动公司各个层级员工积极性的重要手段之一，通过预算贯穿公司经营管理全过程，促进业财融合，夯实公司效益基础。而国资私募基金由于业务项目周期较长，基金设立或项目投资数量有限，受各种因素制约，导致预算编制与执行、考核偏差较大，影响预算编制和绩效考核的严肃性、权威性，导致难以形成规范的预算管理体系，使预算流于形式，无法发挥预算在国资私募基金经营管理中的统领、平衡、考核与激励作用。
四、国资私募基金业财融合优化策略及措施
业财融合是发挥财务管理作用的最有效方式之一，这需将公司业务与财务进行有效结合，进一步优化财务管理和业务管理流程，应用财务管理维护业务执行秩序，业务管理反映财务质效。
（一）转变员工思维意识，建立业财融合理念
业财融合过程中，意识转变至关重要。国资私募基金财务、业务人员要逐步调整工作思路、转变观念，建立业财融合、相得益彰理念，高站位、以全局视角来思考工作，努力做好本职工作，不断调整、改进工作方式，创新工作思路，主动加强交流、沟通，在不违反政策、制度、法规的前提下，以灵活的方式服务于业务发展，提出解决方案，使业务活动正常开展，充分体现业财融合工作的价值。
（二）提升业财融合动力，构建监督和绩效考核机制
尽管业财部门职责不同，但为引导两部门员工从公司创造价值最大化角度出发，需要构建财务监督体系，用制度来促进员工思维模式相互融合，在互相配合、支持过程中及时发现并解决问题，科学防控，提升财务监督水平。完善公司绩效考核方案，做到“奖罚分明”，引导财务和业务的充分沟通，建立“业绩共享、责任共担”的考核机制，使业财融合真正渗透到国资私募基金各业务流程，实现对业财融合执行情况监督。
（三）加强业财融合人才培养，优化人力资源配置
国资私募基金应加强综合人才的发掘和培养，营造优秀学习文化环境，鼓励跨部门培训、轮岗，强化各专业知识学习，共同参与经营分析等工作，减少部门间工作交流的误区，逐步培养内部业财融合人才。同时，优化公司组织架构，设置业财融合相关岗位，优化业务管理流程，关键环节嵌入相关业财人员参与，实行“嵌入式”业财管理。
（四）明确企业信息需求，提高业财数据契合度
在私募股权投资“募投管退”业务过程中，需要业务和财务管理相互融合，财务管理要全程渗透到全业务流程中去，充分发挥审核和监督功能；业务部门在业务开拓过程中也需要财务的专业支持，协助完成相关的资金募资和投资活动。这需要根据私募股权投资行业特点，结合国资私募基金经营管理实际，搭建职责分工明确、流程清晰的投资管理系统，实现业财数据一体化，不断完善、优化各种业财数据和流程，深度融合、业财管理高效运行，实现业财管理的集中化、标准化。
（五）完善预算管理体系，强化绩效目标管理
预算工作要以国资私募基金战略发展为导向，各部门认真分析公司内外环境变化、行业发展趋势，编制全面预算草案。在总体预算确定的基础上对各项预算目标进行科学的配置，且将已分解确定好的各项预算目标作为日常经营活动的行动指南，并予以严格执行、监控与考核。通过全面预算管理，引导业财人员参与、把控业务经营活动，更好地促进业财融合。
五、国资基金业财融合优化重点
私募行业面对复杂多变的市场环境及资本市场监管政策变化，要求财务能支持公司准确预测和快速决策，发挥财务管理在投资链条的全过程管控作用。
（一）做好基金财务日常工作，反映基金经营成果
积极支持基金设立部门做好基金策略、组合管理、退出安排、收益分配、基金内控及条款把控等工作，维护管理公司利益。配合投资人做好对管理人尽职调查，及时响应、