随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性。当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统财务管理产生了巨大冲击。
管理核心是决策，而资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这些来源于业务，却都与财务管理紧密相连。传统核算式财务管理早已落伍，新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务绩效评估提供依据，让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，“业财融合”由此产生。但一般企业建设业财融合之路并不容易，通常会存在以下难点：
01.管理层决策的信息需求不明确
业财融合的目的是为了管理层提供更多有利于决策信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息明确需求。导致业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能达到分析的目的和应用于决策的价值。其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
02.业务与财务的目标不一致，导致业务主动性不足
传统的业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至增大整个组织的各种风险。财务转型的关键恰恰是基于流程再造，以流程管理为基础的，并且强调财务在流程管理中驱动性作用。
一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力，另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织的决策支持能力与价值实现。而这些与业务部门自身的目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身的工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
03.业务与财务的信息传递存在阻隔
最初，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业财融合的目的是为了管理层提供更多有利于决策信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息明确需求。导致业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能达到分析的目的和应用于决策的价值。其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
04.外部价值链条的会计流程再造难度较大
业财融合使得原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体。这就要求企业不仅