前言
目前，商业银行经营管理转型主要是由粗放型向集约型转变，转型的要义在于降本增效和实现资源的高效运用。在商业银行整个资源流动循环中，财务管理作为资源管理的中心环节，能够承载预测、决策、计划、控制、评价等多项职能。集约型经营模式强调通过优化资源管理和资本运作推动内生增长和开拓新的利润增长点。信息化、数字化转型推动企业管理手段和管理模式发生深刻变革，国内商业银行也应持续加码科技研发投入，将科技赋能作为提升经营管理质效的重要驱动力。信息和数据是发挥财务管理职能的关键要素，也是其价值传导的主要媒介。目前，财务管理正在向以智能化为标志的智慧财务3.0时代迈进。商业银行应结合自身发展阶段及管理实际，综合考虑系统基础及数据质量，稳步推进数据信息系统建设。
一、商业银行财务管理职能转变与目标取向
（一）经营模式转型推动财务管理职能转变
在以资本消耗和规模扩张为特征的粗放型增长模式下，财务管理职能定位在很大程度上局限于事后记录和情况反映，职能发挥呈现一定的滞后性和被动性。在集约型经营模式下，商业银行资源管理更加注重成本和效率，强调资源的优化配置和高效运作，这就要求财务管理在资源管理中扮演的角色由“后视镜”向“导航仪”转变，财务管理的重心由事后向事前、事中转移，财务管理的职能也逐步由被动的事后反映向主动参与事前决策、加强事中控制演进。
（二）财务管理转型的目标取向
经营模式的转型实质上也是利润增长方式的转变，目标是探寻更优路径以实现资本运作价值最大化，由规模银行向价值银行转变。财务管理的目标取向应与经营模式转型的目标相契合，集约型经营模式更加注重效率和效益，强调资本运作的价值创造能力，而财务管理参与资本运作的整个过程，创造价值便成为新经营模式下财务管理的进阶目标要求。在转型过程中，财务管理的重心由事后反映转向事前决策与事中控制，表明财务管理在由传统财务向业务财务、战略财务转变，由资源管理向价值管理转变。财务管理不再仅仅具有传统意义上的工具属性，而是被赋予了更多的价值属性，价值创造应成为商业银行财务管理转型的主要目标取向。
二、对策建议
（一）优化业财联动组织架构
首先，可以成立业财融合工作小组或工作委员会，由财务部门负责人牵头，各业务部门及战略、科技、风险等主要中后台部门负责人协作领导，各部门设置业财融合工作专门岗位或对接人，初步建立推进业财融合的团队基础。其次，统筹优化财务部门及各业务部门内部组织架构，在财务及各业务部门内部设立专门的业财联动子部门或专职岗位，明确业财融合组织职责，构建完善的业财融合组织架构。再次，进一步优化业财协作模式，通过业财信息共享、业财决策联动、定期专题研讨、阶段总结交流等途径，完善业财沟通机制及交流渠道，跨越业财组织界限及信息壁垒，构建协同联动的业财融合组织模式。
（二）推进数据信息系统建设
一是建立业财融合数据标准，包括指标体系、数据口径、适用范围及管理规范，实现业财数据的规范化应用。二是在满足数据安全要求的基础上，完善基础系统架构，打通数据接口，实现业财数据共享。三是借助财务管理模型、数据分析模型，合理运用大数据、云计算等技术手段，搭建业财联动的智能化分析平台，开展多维业财智慧分析，充分发挥业财数据价值。
（三）建设多元复合型人才体系
相对于以往专注于各自领域的财务人员或业务人员，业财融合更需要懂业务、懂财务、懂管理的多元复合型人才。其中，财务人员应主动融合业务经营，扮演业务智囊团、业务评判师的角色，充分理解业务结构布局、业务运行模式、业务运转规则；业务人员应主动学习财务知识，了解业务板块的财务核算规则，清楚业务运行带来的财务资源流动成本和效益；同时，财务人员、业务人员也要懂管理，基于管理层视角明确业务管理与财务管理的目标取向与价值层次。
业财复合型人才培养可从如下三个方面推进：一是在优化组织模式的同时，完善业财融合岗位设置，在财务部门和业务部门推进一岗多能建设，优化权责配置；二是做好人才培训资源倾斜，加大复合型人才培训力度，完善跨部门、跨条线的人才交流培训机制；三是完善业财融合人才培养考核激励机制，通过举办业财能力考评、业财能力比赛，建立业财融合能力积分或荣誉体系，尽快建立多元复合型人才储备。
（四）丰富财务管理实践思路
一方面，财务管理转型应契合传统财务向战略财务、业务财务和共享财务升级转变的目标导向。战略财务要求财务管理应立足于商业银行的发展规划及战略决策。业务财务要求财务管理主动介入业务运营的整个过程，体现财务管理对业务经营的渗透和引导。共享财务要求财务管理重视孤立信息单元的整合与共享，通过信息技术手段实现业财数据信息的高效运用。另一方面，充分运用管理会计工具，推动财务管理向价值管理转变，可从全流程管理、精细化管理、协同化管理三个层面进行推进。
一是全流程管理。以全面预算为核心，借助年度预算目标的制定、分解，下达与年度业财计划的制定、执行、评价及反馈，构建财务管理与业务管理事前、事中、事后各环节深入融合的闭环管理机制。二是精细化管理。以多维成本分摊及盈利性分析体系为抓手，打造整合机构、条线、产品、客户等多个维度的精细化成本盈利管理体系，明确成本动因及利润源头。三是协同化管理。以“业、财、税”协同管理为目标，通过整合财务资源管理、业务运营管理、税务筹划管理，打造综合化金融生态服务平台，实现一体化集约管理，发掘新的价值增长点。
结语
传统的商业银行组织架构中，业务部门与财务部门相互独立、各司其职，推进财务管理转型需以业务与财务的协同联动为核心，优化业财组织架构及协作模式。