前言
邮政企业集团中会计集中核算体系对于邮政企业财务管理工作的发展具有一定的积极作用，而会计集中核算体系却并不是一朝一夕便可以完成的，它需要邮政企业集团和邮政企业财务部门以及相关财务人员的多方努力，共同来完成财务管理体系的建设，以更好促进邮政企业集团的经营管理。
一、对邮政企业集团实行会计集中核算的必要要求
1.利用先进网络技术平台及财务信息系统
对于邮政企业集团的财务集中核算可通过利用现代先进的移动网络技术平台以及相关财务信息管理系统来有效实现。随着现代互联网技术的研发和推广普及，互联网技术也逐渐成为了实现会计集中核算的有效技术保障。互联网在财务中的应用更多的是表现在网络财务软件上，通过此软件的有效利用可以加快实现业务协同、远程处理、在线集中管理等不同的管理模式，有助于保持物流、信息流、资金流的高度统一。
2.有效转变管理理念
对于邮政企业集团来说，集中财务管理属于是一个全新的、先进的财务管理模式，而它在邮政企业集团中的应有也打破了以往大公司在多方面的现行制度和管理观念。极大地剥夺了分公司和分公司的权利，而这无疑会对部分分公司和分公司的经济利益有一定影响。因此，应当加速解决高层领导管理理念转变的问题。事实上，创新邮政企业管理思维，也是邮政企业之间的一种战略性竞争思维。
3.优质的财务管理团队和扎实的基础会计操作
在邮政企业集团中会计集中核算是一种切实提高邮政企业管控水平的有效手段，因此这也需要邮政企业集团内能够具备一个相对良好的财务基础、健全的财务管理制度以及优质且全员高素质和专业化的财务管理队伍，以紧跟邮政企业集团的发展脚步，特别是财务人员要不断在会计集中核算的模式下对自身的职能进行重新定义，不仅要对传统的会计知识和管理方法进行充分掌握，同时还要加强公司的生产经营流程的详细了解，积极参与到邮政企业的经营管理中，能够加强对最新财务管理技术的了解和掌握，并且正确认识在公司快速发展中做好财务管理工作的重要性和必要性。
二、邮政企业财务集中核算管理现存问题
1.内部控制不完善
内部控制是资金集中管理的主要表现手段，是确保资金合理利用，不会出现浪费的科学途径，通过对资金进行集中管理及效果，是积极正向的。同时，也具有着非常高效的作用，详细来说，很多邮政企业内部控制机制尚不完善，责任不明确，部门之间工作联动性不强，在这种背景下，邮政企业的资金集中管理便会存在一定难度，如果强行开展会导致投资和资金预算无法实际情况相符存在管理漏洞，带来严重的资金浪费和经济风险。所以必须具备完善的内部控制能力，才能避免风险扩大，才能推动邮政企业快速发展，不会带来制约。
2.预算管理水平提升
预算管理是邮政企业资金合理使用的决定性途径，对资金进行集中管理，可以很大程度上影响邮政企业的工作情况，改善现有的资金短板和运营难点，避免因为预算不准确而发生资金浪费的情况，但实施之前，要明确财务部分要做好份工作和支付管理工作，切实提升资金预算的合理性，在邮政企业中，资金预算管理水平，利益主要体现在：首先是责任分化不明确，邮政企业内部的管理制度不够完善，导致预算工作没有严格按照实际情况进行逐步开展，而是通过经验或个人看法来进行制定，所得出的数值不准确，无法做参考，资金难以得到有效利用。其次是预算工作不到位，在实际工作中，邮政企业大多数都是在发生问题后想办法进行补救，降低经济损失，却没有着手进行过程考核，许多资金没有严格按照预案情况使用，经常出现透支等问题。
3.监督工作力度缺失
在资金集中管理过程中，监督工作是必不可少的一项工作环节，其主要的目的是为了完善资金管理时期应用情况，能够达到预期目标，不会超出预算，也不会产生额外的成本资费。就当前邮政企业发展现状而言，在资金管理过程中，监督体系尚不完善，很多工作人员明确自身的职责范围，没有认真对待自身岗位，再加上本身综合素质缺失等问题的影响，使得监督工作存在很多疏漏，成本浪费问题，没有及时进行统计，工作体系也没有足够的参考文件来帮助其进行优化，资金集中管理的水平迟迟无法提升。
三、构建会计集中核算体系的有效途径整合
1.主要财务管理系统
为了切实加强对各成员公司经营状况的分析了解，比较经营成果，进而确保整个集团公司的有序运作，母公司应当结合邮政企业集团的实际发展情况和具体需求，来建立一个高度统一且具有高操作性的财会制度。以更好对成员公司的重要财务决策和会计处理程序进行相应规范，进而使财务报表的真实可靠性也随之提高。另外，母公司应构建财务管理信息化计划，各成员公司需根据集团实际情况统一应用先进的财务管理软件，方便母公司对各成员公司的财务信息状况进行集中管理，并且能够实时监控查询各个成员公司的财务信息情况（如会计凭证、会计报表、交易数据等），以便及时了解他们的业务情况并及时发现存在于各成员公司中的问题。
2.统一设置基础科目
集团公司可以通过利用系统整合基础科目这一功能，来满足应用特点和财务可比性的需求。集团所使用的一级科目课程和具体的明细科目应当由邮政企业集团的总部来指定，下级单位可按照集团总部的基本科目信息以及自身的独特特点，在建账时自行进行个性化的添加和修改明细科目。统一报表系统的建立可以实现对各个成员公司进行会计报表的自动生成和汇总，如此一来就可以有效解决集团总部对成员邮政企业的财务预算核算、资金等进行实时监控，并对存在的问题进行及时的对比分析，更好对邮政企业集团的内外部资源进行合理整合，以充分发挥总部规划和管理的作用。
3.实行资金集中管理现金管理系统
对于一些大中型的邮政企业集团来说，在邮政企业内部设立一个银行是邮政企业集团母公司与各成员公司进行现金管理的有效途径。为了更好让母公司对各成员公司的资金流向清晰掌握，这也就要求各成员公司必须在内部银行开设账户，且在邮政企业生产经营活动中的所有交易均须通过集团内部银行来实行结算。同时，母公司和每个成员公司间的资金余额也要统一由集团内部银行来进行调度，最大限度的减少闲置现金余额。
（1）融资管理系统
如果邮政企业管理模式是集中式管理，那么母公司和各个成员公司的外部资金应由内部银行统一募集，而各个成员公司则没有对外募集的权利；如果邮政企业管理模式是分布式管理，那么各成员公司可以在批准范围内募集外部资金，但是，所筹集到的资金也要存入内部银行里。借款管理是融资管理系统中的重点内容，主要包括贷款审批流程管理、借款总额管理、负债率管理。
（2）投资管理系统
不同管理模式的投资管理系统和借款管理系统大致一样，不同的地方在于，除了投资项目审批程序管理和投资总额管理外，还包括投资方向管理和投资风险管理。
（3）实行财务总监聘任制度。
管理好各成员公司的财务人员是邮政企业集团母公司实现对各成员公司财务管理的一个有效方式。一般来说，母公司通常会为成员公司任命一名财务主管，这也就是所谓的财务总监制度。财务总监的主要职责和权利为：在分公司制定相关财务计划并准备开展实施时，财务总监有权全程参与其中，并予以监督，此外，在实行一些极其重要的财务事项时，财务总监与集团董事长和总经理一样，也享有签字权。同时财务总监也承担着相应的责任，如确保财务信息具有可靠性的责任。发现公司严重损害集团利益的，财务总监应当在第一时间向集团公司汇报。邮政企业集团的财务人员统一由集团总部聘用和培训，各级财务主管由集团财务部直接领导。财务部门要定期听取受聘人员的工作报告，并在第一时间帮助受聘人员解决其在工作中所遇到的难题。
结语
还需定期对聘用人员进行考核，并视其具体考核情况对其提出薪酬处罚、续聘或辞退等建议，并对聘任的财务总监进行定期轮岗制。