前言
所谓全面预算管理主要指的是经营、投资、财务等各方面的预算，其作为一种全面性、全员性、全程性预算管理理念为现代集团企业的经营管理注入了充足的动力。以集团企业发展战略为导向的全面预算管理措施的实施，要求集团企业必须以企业自身的实际情况为基础开展预算管理活动，通过对企业战略核心目标的逐级分解、预测，合理规划和使用企业的资金与固定资产。项目管理作为集团企业全面预算管理工作的核心，集团企业的管理层必须根据企业自身经营计划开展预算编制、执行、控制以及反馈评估等工作，才能保证企业项目管理工作的顺利有序开展。
一、集团企业全面预算管理重要性分析
集团企业作为规模较大的独立经营实体，其涉及到的行业较多，而且集团总部与各个子公司之间主要是通过股权投资的方式紧密联系在一起。正是因为集团企业具有经营规模大、涉及行业多、分布地域广以及内部结构复杂程度高等特点，所以集团企业的管理层级与一般企业相比也更加复杂。
二、集团企业全面预算管理的困境分析
预算管理组织不完善
经过深入调查发现，部分集团企业在开展预算编制工作时，经常因为缺少全面预算管理组织体系的支撑，导致企业内部职能部门之间出现了权责不分、管理混乱的情况，再加上受到我国全面预算管理策略起步较晚等因素的影响，绝大多数集团企业在经营发展过程中，并未真正认识到全面预算管理对于企业经营发展的意义。
所以，部分企业将全面预算纳入到企业财务管理工作体系中，这增加了全面预算管理活动开展的难度,对企业的长期可持续发展埋下了隐患。此外，集团企业未能发挥出全面预算管理的工具化特性也是导致当前集团企业预算管理活动无法有序开展的重要因素之一。
部分集团企业在经营发展过程中，未能按照要求将预算管理工作落实到具体的个人,导致企业在预算任务执行过程中，无法宜接追究相关责任人的责任，挫伤了集团企业员工参与全面预算管理工作的热情，制约了全面预算管理有效性的发挥。
2.预算编制科学性不足
目前，大多数集团企业在资源管理过程中采取的分散、分权管理方式增加了集团企业信息传递的环节，而且出现了预算编制指标与计划指标差距过大的问题，导致企业全面预算编制失去了必要的数据依据，增加了集团企业发展战略落实的难度。
特别是集团企业无法为其下属子公司预算编制提供数据支持，致使各个子公司的预算目标与战略实施计划在落实过程中缺乏科学依据，最终导致预算编制目标无法得到有效贯彻和执行,影响了集团企业经营管理活动的开展。
3.预算执行缺乏沟通机制
根据相关调查数据，部分集团企业之所以至今尚未建立完善且系统的全面预算管理体系，主要是因为集团企业预算管理机制存在着严重弱化的问题，导致集团企业在预算编制过程中内部沟通不畅，增加了预算编制人员修正预算执行偏差的难度，影响了集团企业预算执行有效性的提升。
此外，集团企业在预算执行过程中，忽略了深入分析企业财务数据的重要性,进一步削弱了全面预算管理的作用，增加了集团企业财务风险的发生率。
4.绩效考核指标设置不合理
全面预算管理虽然是集团企业常用的成本控制工具，但是该工具的使用却在一定程度上挫伤了员工完成预算目标的热情。
5.预算执行过程不规范
预算执行制度不完善是当前集团企业在预算执行与控制过程中存在的主要问题。比如，集团企业业务预算调整频繁，而且存在着随意提高开支范围改变资金使用用途的情况，导致预算执行时间与预算调整出现偏差过大的情况,集团企业经营发展过程中出现的预算执行与控制过程不规范的情况，都在一定程度上影响了企业预算执行的效果。
三、集团企业全面预算管理对策探讨
加强全面预算管理重视程度
集团企业在构建全面预算框架时必须借助大数据技术,构建符合企业自身发展需求的全面预算管理理念，要严格按照集团企业战略发展目标，确定企业经营管理目标，编制企业预算内容，然后将预算编制下达至下属各个子公司，要求其按照预算指标的内容一一落实和执行。
集团企业全体员工的积极参与是保证其全面预算管理工作有序开展的基础，如果集团企业的预算管理执行缺乏先进理念的支撑，就会导致内部员工出现无法配合全面预算管理工作开展的情况，影响集团企业全面预算管理框架的构建，制约集团企业全面预算管理工作成效的提升。
2.优化全面预算管理组织体系
集团企业在经营管理过程中，应该充分重视构建完善全面预算管理组织体系的重要性。首先，站在集团总部的高度上，确立符合集团企业经营发展需求的全面预算管理委员会,选举并确定企业内部的全面预算管理决策机构，赋予其管理工作的权利，才能达到有效提升集团企业全面预算管理工作权威性的目的。
其次，集团企业不但要确定内部全面预算管理办公室，而且还应明确该管理部门的职能。集团企业的全面预算管理办公室，应该由财务部门负责人和业务部门负责人共同组成，才能保证集团企业的全面预算管理内容落到实处，提高集团企业全面预算管理工作的成效。
最后，集团企业必须明确企业内部各部门在全面预算编制和执行过程中的具体职责。要求集团企业下属各个子公司，严格按照全面预算编制的内容执行和落实，保证集团企业与下属子公司预算管理体制的高度统一。
3.健全完善全面预算管理体系
（1）构建完整的财务维度框架。由于集团企业在构建全面预算管理框架时，涉及到了财务维度等相关内容。随着大数据时代的来临，集团企业借助大数据技术可以准确把握企业自身的财务状况与发展前景，而且由此生成的财务数据信息，为企业准确评估成本支出、现金流、利润等数据提供了技术支持,保证了企业发展预测工作的有序开展。
集团企业根据数据分析结果，制定符合企业自身发展需求且满足市场需求的战略发展目标，推动了集团企业经营活动的全面开展，同时促进了集团企业资源利用率的有效提升，为集团企业资源的深度整合与开发打下了良好的基础。
（2）构建完善的客户维度框架。集团企业在制定战略发展目标时，必须以自身发展的实际情况以及客户需求为主，充分重视客户提出的个性化服务需求，构建完善的企业经营发展目标。
因为客户是影响企业生产经营方向选择和确定的关键因素，所以集团企业在开展全面预算管理工作时必须将客户需求与动向作为首要考虑目标。充分利用自身的产品特色满足客户提出的个性化需求，确保集团企业经营发展目标的顺利实现。
（3）内部运营维度。集团企业在开展全面预算管理工作时，企业内部运营与全面预算管理工作之间存在着密不可分的联系。集团企业的内部运行主要包括了社会效益目标与企业经济效益目标两部分内容。
集团企业在实施全面预算管理策略时，应该借助大数据技术分析企业的数据信息，综合考虑各方面因素对集团企业经营发展目标实现产生的影响，严格按照全面预算管理框架编制的要求，将内部运营纳入到企业战略目标的制定和实施过程中。
（4）学习与成长维度。成长能力是指企业在维持生存的基础上，通过逐年自身收益的累计增加和投融资取得资本的方式扩大企业经营的能力，选取营业收入增长率指标衡量企业的经营业绩，预测主营业务的未来发展前景。
一方面，集团公司要构建适合公司自身的平衡计分卡预算管理体系，结合自身的经营方式、业务特点等实际情况去考虑。另一方面，集团公司要加强员工对于平衡计分卡方面的培训，制定部门预算时要充分考虑不同部门的特点，设计不同的指标和权重，进而根据员工工种合理分配到员工个人，同时对员工个人开展相关的培训工作，以实现公司的战略目标。
4.构建全面预算智能化信息平台
以往因为受到信息孤立等因素的影响，集团企业的传统全面预算往往无法在第一时间即成为业务数据，导致集团企业发展战略决策的制定因为失去有效数据的支撑而无法开展。
对此，集团企业应该充分认识到应用大数据技术的重要性，以企业管理和业务为核心构建集数据收集、统计、挖掘、处理、反馈等为一体的全面预算管理大数据信息化平台，合理地进行企业预算数据的统筹分析和规划，才能在增强集团企业预算管理前瞻性的基础上，促进集团企业预算管理效率和质量的全面提升。
5.完善预算目标激励与考核机制
(1)设立绩效目标考核评价组织。集团企业在开展全面预算管理工作时，应该紧跟大数据时代发展的脚步，制定内容详尽且合理的预算指标考核操作流程，利用高效的激励机制,调动员工参加全面预算管理工作的积极性和主动性。
(2)使用预算分析系统。集团企业应该根据自身业务特点,将多维全面预算管理软件引入到企业绩效管理工作中，充分发挥先进软件技术的优势，分析企业全面预算管理工作中存在的问题，才能最大限度的满足企业经营发展的需求。
(3)“平衡计分卡”引入全面预算评价考核。针对集团企业预算评价过程中过度注重财务类指标，忽略非财务类指标重要性的现状。集团企业在开展预算执行评价工作时，应该根据自身发展的实际情况，采取引入平衡计分卡的方式，帮助全集团企业管理层分析预算执行考核结果背后的动因，通过对影响预算考核结果相关因素的逐一分析，制定详细的预算考核依据，将定量分析与定性分析有机融合在一起，提高集团企业全面预算执行考核评价结果的有效性。
结语
综上所述，由于绝大多数集团企业在全面预算管理工作过程中都存在着很多急需解决的问题，所以集团企业各部门工作人员必须针对自身经营发展的实际情况，优化和完善集团企业的业务流程，充分发挥全面预算战略执行工作的作用，明确集团企业的发展方向，从思想层面上认识到全面预算执行和落实的重要性。紧跟大数据时代发展的脚步，加快集团企业全面预算管理信息化体系建设的步伐，构建完善的全面预算战略落实和执行反馈考核制度，在促进集团企业全面预算执行考核结果有效性稳步提升的基础上，为集团企业长期可持续战略发展目标的顺利实现保驾护航。