市场经济越发展，财务管理越重要。企业在经营过程中会进行各种投资活动，只有保证良好的投资效益，才能确保企业资金链的良好运转，进而增加收入，提升企业竞争力。财务管理在企业投资的过程中，如何实现企业经济效益最大化？财务管理制度要如何完善？
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财务管理如何实现效益最大化
企业追求经济效益最大化，以最低的成本获得最大的利益。那么，财务管理制度的完善是如何使企业经济效益得到最大化的呢？
第一，提高企业资金使用率，充分发挥资金的调动作用。
企业必须把有限的资金合理分配、使用，有效实行财务统一管理，资金统一安排，严格用款计划，模拟国家银行的控制、监督、结算等职能，按价值规律的客观要求，加强资金的核算和管理，使资金发挥最佳效用。
第二，加强资金回笼。
企业在经营业务的过程中，应及时回笼资金，对应收账款及其他应付款的管理，要采取集中与分散相结合的办法——对长期拖欠用户及相关欠款单位，应采取积极的催讨措施，并建立相关催讨方案，严禁资金流失。对清欠工作困难的，可采取实物抵债法或多家抹账方式解脱债务链途径，必要时可以通过诉讼程序挽回损失。制定一套清欠工作奖励制度，提高业务人员的工作积极性，使其应收账款恢复流动性，使公司的资金得到更好的投资。
第三，加强资金及相关生产资料管理。
作为财务部门应熟悉企业的整个生产流程及相关步骤，对于生产性企业应该知道材料价格的走势，在购置材料时控制用量和存量比例，降低采购费用，在保证质量的同时，进行招标制方式采购。同时，用相关制度约束生产行为，保证生产工作顺利进行；要会同技术部门进行技术改造，降低原材料及成本的损耗，减少库存和库品的损失，减少或避免资金的积压和浪费；对于成品成本资金加强管理，制定一个标准，如超过这一标准，及时分析原因，寻求处理的办法并采取相应的措施，从而增加投资的收入。企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽略产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料或粗制滥造等歪门邪道来降低成本。
第四，合理调整资金结构。
根据标准财务比率和国际上用来测算工业化企业债务与资金合理比率的经验，自有资本占50%～60%，负债占40%～50%，是比较合理的，采取积极措施将资产负债率控制在60%以内，是财务部门管理资金的一个重要任务。要实现这一目标，企业应在不影响正常生产经营的情况下减少库存量，尽量少占用流动资金是解决问题的关键所在。
第五，利用有限的资金办更多的事，促使资金良性循环。
企业要不断地提高自身“造血”功能，千方百计开辟新的筹资渠道，逐步提高创收水平，寻求企业自我发展的道路。在生产过程中用有限的资金办更多的事，使运转资金良性循环，利用有限的资金发挥最大的经济效益；要更新财务观念，将突出效益、量力而行、勤俭节约的原则体现到各种决策、计划、方案和财务指标中，落实到行动上。
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如何完善财务管理制度
其实，建立完善的企业管理制度在企业中的作用和意义毋庸置疑，而财务管理制度则更是实现上述基本目标的根本保障。那么，该如何完善财务管理制度呢？
第一，转变财务管理观念，把好企业投资决策关。
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策能为企业盈利万元，如果做出一个错误的决策，不仅没有赚到万元，反而亏损了50万元，那么，这个错误的决策成本就是万元。因此，决策必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。
企业的财务管理者在考虑投资时必须注意以下几个方面：
1、财务管理者要为企业把好经济决策关。作为管理者必须明确投资是一项经济行为。错误的投资决策中，很多失误的原因就是投资决策者没有从经济规律本身去决策，而是人为因素轻率地做出决策导致的。
2、财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资有不同的管理程序，需经不同的部门审批。
3、财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有回报和效益，因此必须实行投资成本控制，要有风险意识，尽力规避风险。
第二，坚持稳健原则，防范财务风险。
风险与收益是双生子，没有任何项目是零风险的。企业应建立风险防范与控制机制，定期撰写投资分析报告，进行风险警示和评价。投资项目之前，充分进行风险评估，做好风险控制方案，以确保预期的投资收益。管理者要明确要求财务管理人员对企业的资产销售率、资产收益率、已获利息倍数、现金流入比率等敏感的财务指标进行监控，重点分析企业的资产、现金、投资、利润、费用、营销等情况，按需进行同比和环比分析，制定相应的措施和方案，确保企业的投资效益，以实现经济效益最大化的目标。
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案例解读：某公司资产构造平衡
一丁集团破产了。这家曾获得“中国连锁百强企业”“中国软件百强企业”称号的公司在毫无征兆的情况下宣布破产，一时让人难以接受。一家曾经被当作成功案例写进教科书的企业，在短短三年的时间里将十余年的积淀消耗殆尽，只留下一个令世人唏嘘的结局。
一丁集团最早是从组装电脑起家，后来作为多家手机厂商的销售代理而发展起来。时至今日，一丁集团版图中真正被放到战略地位重视起来的业务只有一丁网和一丁芯智能。前者跟随了年最火的O2O概念，后者则是创始人吴建荣对三年后“物联网”时代到来的提前布局。共同点是，不管哪一样，都是烧钱的无底洞。
一丁网是一丁集团布局O2O的产物。一丁网包括一丁到家、创客空间、全球购、智能生活四块核心业务，主要为个人、家庭、商户、企业提供IT技术服务。年9月19日，一丁网上线试运营；11月1日，一丁网正式上线，并宣布获得兴业创新资本数千万元的投资意向书，意图打造国内领先的IT服务O2O平台。
年9月，一丁芯智能与国美智能家居达成战略合作，开发超级APP实现与智能家居终端产品的互联互通，推动物联网的发展。与此同时，一丁集团斥巨资在全国十几个城市落地EAsmart智能生活馆，打造高端智能家居品牌，布局线下体验店。
但所有的一切都停在了11月30日这一天，那些过往的荣誉、成绩变成今天的一笔笔难以承受的账单。我们不禁要反思，到底什么才是一个企业的成功？到底如何才能把一个企业做得长久？
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反思：一丁集团破产背后的寒冬
反思一：快速布局or稳扎稳打，哪一个才是正确的姿势？
一般来讲，互联网行业发展速度是其他行业的三倍，因此互联网公司大都信奉“唯快不破”的道理。一丁集团曾在办公区打出标语，要做“全宇宙最牛B的互联网公司”。其近年来的发展路径也像极了互联网公司的打法：融资、做数据、谈未来、再融资……如此往复。企业发展速度看似走上了快车道，但是越来越大的资金流动和并无盈利能力的业务使得公司发展进入恶性循环之中。
近期纷纷跻身“独角兽”行列的“互联网+”类的公司也遇到了相似的困境。快速发展的背后是虚高的估值，一旦后续资金跟不上，整个多米诺骨牌将倒下。在整个行业都相对疯狂的时候，稳步向前或许是一个明智的选择。毕竟，我们都不想看到一个昙花一现的企业，走到最后的才是赢家。面对一丁的失败，吴建荣也反思了三点：第一，永远不要跟银行借钱；第二，永远不要向民间借贷；第三，量力而行。
反思二：“大布局、大故事”带来的高估值能持续多久？
疯狂布局的吴建荣曾无奈地表示，“只有大的布局才能讲出大的故事，才有背后的投资方支持体系的运转”。不可否认，“讲故事”是创业者必备的技能之一。若能把故事讲得足够的热血、性感，让投资人脑洞大开、神魂颠倒，那更是成功了大半。但现如今，面对众多“讲情怀，谈理想，大布局”的公司，投资人的“想象力”已经被透支。换句话说，请来点实际的。
一般来说，互联网行业常用的估值方法有P/E、P/S、P/GMV、P/MAU等。在过去的近三年时间里，互联网行业一直处在上升阶段，因此很多并没有净利润的公司获得了多轮次的高额融资。投资人的如意算盘是，就算这家公司没有盈利，总还有收入；如果没有收入，总还有用户数。大量用户数最终会顺利转化成收入，进而转换成利润。但现实给了这个逻辑一记响亮的耳光。几轮投资下来，项目往往血本无归，所谓的高估值也如空中楼阁，企业光环尽失。
对此，林德志在公开信中写道：“表面光鲜的‘双百强’企业掌门人，其实是一个随时可能进监狱的‘负翁’。这是他的不幸，也是所有靠烧钱维持运转的O2O企业需要思考的问题：究竟是先把规模做大，还是先把盈利问题解决好？潮水退去，终会知道谁在裸泳。”
反思三：创始人要在各方力量博弈时做好平衡，把控节奏。
从某个方面来说，创始人是最伟大的艺术家，他们需要平衡各方力量，掌控公司整体的运行节奏。对于企业来说，投资人在希望企业能有长期发展的同时希望尽快实现变现；竞争对手则争相打“价格战”，在争夺市场的同时，争夺用户入口；瞬息万变的市场环境和可能的政策环境变动也都需要企业把握风向，顺势而为；公司员工则希望工作环境稳定舒适。创始人不应只看一方的利益，而是在这当中找到一种性价比最高的方法，满足各方的需求。
此外，创始人的野心也是很重要的因素，要“量力而行”。而吴建荣在做一丁网的时候，“意图打造一个包罗未来物联网社会所有方面的网站，要做中国最大最专业的IT技术上门O2O，提前三年布局，为传说中年会全面到来的物联网社会做准备”。这实际上已经超出了一丁集团所能布局的范围。
一丁集团破产的背后是凌厉的寒冬作祟。创业者想要在这一轮寒冬中独善其身，必然需要比以往更加准确的趋势判断、更加精细化的运作方式和一颗更为强大的内心。