世界一流企业财务管理体系建设之七
世界一流企业财务手段变革释义
文/张庆龙
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《指导意见》指出，要推动财务管理功能手段变革。手段变革是实现理念、组织和机制变革真正落地的具体措施，包括流程再造、业财融合、数据治理与智能化应用四大方面。其中，流程再造是财务手段变革的起点，实现增值流程的持续优化；业财融合通过运用全面预算管理、成本管理、数据分析和绩效评价等多种管理会计工具实现财务为业务服务；数据治理通过建立科学的数据架构、保障数据质量，来实现业财数据的有效应用；智能化应用沿着人工智能应用阶段逐步提升，最终实现超越自动化的数据职能。四项手段变革共同作用，提升财务价值创造的能力。
手段变革；流程再造；业财融合；数据治理；智能化应用
“手段”就是达成目标而采取的各种措施和方法，是推动事物向前发展的重要动力之一。从人类文明的发展历程来看，每次生产力革命无不伴随着手段和工具的进步，从采集狩猎时代的石器化、农耕时代的金属化，到工业革命时代的机械化、电气化和信息化，再到当前第四次工业革命的智能化，可以说，生产力革命史就是一部手段变革史。对财务管理而言，手段变革是实现理念、组织和机制变革真正落地的具体措施。
财务手段变革包括流程再造、业财融合、数据治理与智能化应用四个方面，其逻辑关系体现在：
首先，流程再造是财务手段变革的起点。财务的流程再造不仅仅是重新对现有财务流程进行梳理以及消除不增值的业务环节，更要在内部打通财务与业务的流程，实现业财数据的贯通与共享；
其次，推动业务与财务的深度融合，从职能分工、方法和技术运用等角度，促进财务为业务服务；再次，应通过数据治理提升业财数据的质量，为释放数据价值创造条件；
最后，财务应该积极拥抱自动化技术，推动财务工作自动化；同时引入自然语言处理、云计算、机器学习等新技术，基于大数据建立分析模型，最终实现数据驱动决策的目标。
可以说，流程再造、业财融合、数据治理和智能化应用已经成为财务管理工作的“新四大发明”，有利于推动中央企业财务管理能力向世界一流的水平迈进。
01
流程再造：财务变革的起点
现代企业管理中，以信息系统建设为主的技术应用固然重要，但让技术释放其潜力的关键仍然是业务流程的优化与再造。没有流程再造，企业进行的信息化建设和数字技术的运用也只是“将线下的问题搬到线上”，或者用流程再造理论创始人哈默和钱皮的说法就是“除非一个组织重新定义它的业务流程，否则在原有的流程上引入新科技并无益处”（迈克尔·哈默等，）。因此，构建世界一流企业财务管理必须以财务流程的再造作为财务变革的起点，改造财务流程，释放技术潜力。（一）流程再造的基本思想
业务流程再造（BusinessProcessRe-engineering）概念在上世纪90年代提出，“再造”就是从根本上重新思考流程，彻底地重新涉及业务流程，便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。流程再造的基本思想就是“纵向压缩、横向集成”，以流程为导向，尽量减少乃至消除流程中不产生价值的环节，以及跨部门直接的沟通障碍，实现集约化经营，做到动态调配、按需取用、全局调度，力求从整体上达到最优。
图1业务流程再造的基本思想
（二）流程再造的基本原则
进行财务流程再造时，应结合企业自身特点，需要理解、把握流程再造的基本原则：
第一，对核心流程进行再造。随着企业不断发展扩大，内部业务种类日益繁多，进行流程再造时不能一概而论，而要寻找和识别达成目标所需的核心业务流程，准确定位制约流程效率的关键瓶颈，针对瓶颈展开流程设计工作。在实施流程再造时，要不断总结经验和教训，不断矫正流程再造的方向，针对不同的业务流程设计构造不同的评价体系，避免企业因改革而造成管理动荡，让企业在平稳中寻求发展。
第二，流程再造的目标主要是创造和增加价值。流程再造需要判断一个流程是否具有增值作用，删除、简化或合并非增值流程，实现整理流程效率和价值的提升。
第三，流程优化应以人为本。传统层级管理模式下员工的活动被固化限制，绩效评价也主要集中于本职工作的完成情况，无法充分挖掘流程管理价值。财务流程优化通过对职能岗位的信息化改造，充分发挥个人的主动性与创造力，充分调动和员工的责任心，共同实现企业愿景。
第四，以循序渐进为策略。流程再造涉及企业的方方面面，需要在明确目标指导下，先易后难循序渐进地开展。在短时间内全面展开可能达到不到目标效果，还会扰乱工作秩序，甚至造成资源浪费、绩效下降。为了提升财务流程设计与再造的质量，需要在对企业各方面充分调查研究的基础上，有计划、有步骤地进行流程再造，以求稳中求进、各个击破，保障工作顺利开展。
（三）财务流程再造的步骤
1.识别关键业务流程
财务流程的再造也需要遵循“二八原则”，企业应着重对产生80%关键价值的20%流程进行分析和优化。在流程再造的过程中可以按照流程的标准化程度划分为三类，分别是结构化流程、半结构化流程和非结构化流程，其中应以结构化流程为重点进行流程再造。
表1企业业务流程的分类
以资金管理流程为例，在筹资、投资、流动资金和利润分配等流程中，筹资活动并不会经常发生，但这类业务一旦发生会对企业的经营产生较大影响，且由于涉及到与企业外部主体的联系，因此难以预测流程的运行结果，不确定性较强，属于非结构化流程；普通企业中投资活动发生的频率也较少，除非是专门从事投资业务的企业。但无论是哪种企业，对重大投资项目的管理往往会较为慎重，需要调用、分析和论证，整个过程涉及到大量的人力、资源和治理投入，且与企业战略关系紧密，投资风险高，结构不确定性高。所以，投资活动的流程更加难以结构化；相比之下，利润分配活动每年仅遵循固定的程序发生一到两次，因此属于半结构化流程。流动资金管理则按照既定的程序进行在企业运作的每天都在频繁的重复发生，其结果是可预期性较高，因此属于结构化流程。
通过对流程的结构化程度进行区分后，流程优化的重点是通过信息系统的自动化操作来完成整个流程，提高效率，而半结构化和非结构化流程则需人工的判断与执行。信息系统可以根据流程的需要，提供决策支持功能，展示决策所需的各种信息，供决策者参考，帮助操作人员完成整个流程。
2.流程的优化与重构基于对现有流程的梳理，企业可以通过“整理业务需求——发现流程问题——制定新的流程——测试、执行新流程——发现流程新问题——制定新流程”的过程，对原有的流程进行优化与重构，或是从“零”开始设计新的业务流程。
流程优化的需求通常来自以下三个方面：
（1）问题导向。