预算是基于当前企业内外部环境做出一系列假设，结合企业的战略目标，对未来一定时间内的业务发展情况做出预测，同时将这些预测转换为财务数据。
所以预算管理是否有效，衡量的标准并不是预算编制的是否准确，因为预算本身就是假设与预测数据，无所谓准确不准确。有效的预算应该是可执行的，是企业进行内部管理的一种手段。
预算管理想要落地执行，最重要的一点就是预算目标的设定，是否合理？是否被相关部门所接受？判断预算目标设置是否合理，在之前的文章中探讨过。而怎样让业务部门以及其他相关部门接受预算设定的目标，实际上更像是管理层和下属各部门之间的博弈。
Q：管理层目标与业务层期望之间的矛盾导致的预算博弈
在财务管理的课程中，提到过财务管理的目标包括利润最大化、股东财务最大化、企业价值最大化，总之就是用最小的付出换取最大的收益，这也是管理层的目标。
所以管理层总是希望企业的业绩能够快速持续的增长，保证一定程度的利润水平，这样企业才能稳定的经营下去。
这种业绩增长的压力，除了管理层本身的愿景，还可能是股东层面施加的压力，例如在公司进行融资后，投资方通常会对企业的经营情况进行跟踪，特别是对于收入增长的情况，投资方通常有一定的要求。
对于上市公司来说，业绩的增长在一定程度上影响着公司股价的走势。当公司的业绩出现下滑，或是增长没有达到机构及股东预期时，就会向市场释放出负面的信号，如果投资者对公司未来的情况做出悲观的估计，那么股价就会随之下降，影响公司的估值。
基于上面这些原因，管理层在制定预算目标时，经常会出现一种过于乐观或是冒进的想法，造成预算指标过高。例如今年实际完成收入万，管理层为明年设定的收入目标是1.5亿，这样的预算目标是否合理？是否真的可执行？恐怕还需要进一步拆分数据进行探讨。
站在业务层面，业务部门是企业的一线部门，直接对接客户，也是承担企业收入预算目标的主要部门。那么对于业务部门来说，预算的指标当然是越容易完成越好。
因为业务部门的绩效考核通常与预算挂钩，绩效指标能否完成决定着业务部门的提成或奖金。对于业务部门底薪+奖金或提成的薪资结构来说，提成或奖金在薪资中占有非常大的比重。
所以绩效目标越容易完成，奖金或提成就有了保障，如果绩效目标没有完成，就意味着拿不到全额的奖金或提成，个人的收入会受到影响。今年实际完成万的收入，对于业务部门来说，明年的预算目标最好也在万，这样完成目标就变得非常容易。
预算的编制就是管理层和业务层博弈的过程，而可执行的预算管理，不能片面的听从管理层的意见，直接把明年的收入目标定在1.5亿，也不能对业务层面的懈怠进行妥协，将预算目标降低，而是需要通过基于历史数据的分析以及预测，在万和1.5亿之间找到一个合理的点，然后让双方认可这个数据。这样既保证了公司整体的业绩水平，同时得到业务层的认可也让预算变得可以执行。
Q：财务是沟通的中间人，起到协调和审核的作用
财务首先需要通过分析来确定预算目标的合理性，我们不能直接指出管理层设定的1.5亿目标不合理，而是需要通过历史数据的拆分以及预测来进行分析。
收入目标需要进行存量和增量的区分，存量的稳定构成收入的基本盘，增量才是给业务部门造成压力的根源。
本年度完成万的收入，如果细分到各月，收入并不是一条均衡的直线，而是一个波动增长的曲线，这样12月的收入就大致构成了明年收入的存量。假如12月的收入为万，存量保持稳定的情况下，不拓展新客户，明年至少收入也有万。如果想要完成1.5亿的收入目标，还需要业务部门拓展万的增量收入。
增量收入的来源可以从两方面进行考虑，一部分是存量客户需求的进一步挖掘，也就是从一个客户身上赚取更多的钱，另一部分是拓展新客户，可以基于历史数据中存量与增量的增长比例进行测算。
在进行数据的拆分和分析后，财务部门需要就管理层提出的预算目标与业务部门进行沟通，想要业务部门充分理解预算目标，最好的方式就是以数据说话。
拿出拆分好的历史数据以及相应的预测，和业务部门负责人进行探讨，向业务部门传达管理层意见的同时，也可以收集业务部门提出的意见和需求。
例如业务部门认为目前的存量客户可能会在明年续约的时候出现部分客户的流失，但同时有些客户本身的业务增长会增加需求，带来收入的增长，综合来看存量客户收入会增长5-10%。但由于目前行业竞争激烈，提供的商品或服务同质化严重，导致获客成本增加，如果想要完成增量收入的预算，营销费用或招待费用会比今年增长50%以上，这些额外的支出需要公司提供相应的资源支持，同时业务部门也需要增加相应的人员。
收集所有部门的信息以及反馈，将相应的预算数据调整汇总，需要再次从公司整体的角度进行预算合理性的思考。各部门都是基于自身角度出发提供的相应数据，但是部门之间或许会有重叠的地方或是相矛盾的地方，这些都需要标注出来单独进行考虑。
从整体上看业务部门可达到的收入目标是否与管理层目标存在巨大差异，存在差异的原因是什么？变动成本是否可以利用规模效应来降低，例如从单一供应商大批量采购来获取更多的折扣？固定成本与历史数据相比是否有太大的波动，波动的原因是否合理？公司人员增长的数量以及人力成本的占比？存在标准化控制的费用类别整体来看是否符合标准？两个部门都提到利用某种渠道进行营销，那么是否可以考虑合作的方式来提升营销的效率，降低营销成本？各部门提出的设备需求，现有闲置设备是否可以满足？
财务部门需要从公司整体的角度对这些问题进行思考和判断，提出修改和调整的方案，然后再给管理层进行汇报。如果只是单纯的汇总而不加以分析和整理，管理层不能察觉其中存在的问题，那么这个预算就可能会造成企业的资源浪费，同时也为预算执行设置困难。
财务在预算编制中起到的作用，并不是简单地编制预算数据，更多的是要将管理层和业务层双方的意见上传下达，所有的沟通都需要建立在以数据为依据的基础上，如果没有数据作为基础，这些沟通大部分会偏离实际。
收集双方的意见，通过数据来调整、审视预算的合理性和可执行性，避免预算与实际情况出现偏差，导致预算管理最终无法落地。
Q：预算编制中反复、充分的沟通是必要的
预算编制的工作并不是在12月才开始进行，如果企业规模较大，预算工作通常在10月就开始启动了。为什么要在这么早的时间就开始第二年的预算工作呢？因为预算编制的过程中需要反复的进行沟通和调整，让管理层和业务层充分理解预算管理的意义，也需要公司上下对预算指标达成一致意见。
站在管理层的角度，预算目标应该是基于企业的战略目标设定的，对于某些经常变化的行业来说，一些重大的事件会导致企业战略方向的变化。例如国家突然出台某些行业监管政策，对于企业现有业务造成了冲击，那么就需要重新思考企业的战略规划，可能会增设新的业务线来寻找收入增长点，这样预算的结构也需要进行调整。
站在业务层的角度，预算目标通常也是绩效考核指标，那么预算目标能否完成就直接关系着个人利益。业务一方面需要了解管理层的规划，同时也要审视现有的客户资源以及部门的架构。通过现有资源的挖掘以及部门架构的调整，来制定部门的计划，确保预算目标的完成。
财务部则需要明确管理层的战略方向和目标，同时也需要理解业务的模型以及可能出现的困难，通过充分的反复的沟通来消除部门之间、管理层和业务层之间的信息差，进行数据的共享来加深大家对于预算数据的理解。这样一方面有助于预算管理在企业内部的施行，另一方面财务需要了解业务的深层逻辑才能进行预算的管控。
在不断地沟通中，财务部需要根据收集的情况来更新预算底稿，这个过程通常会持续2-3个月的时间。这样反复的沟通和修改虽然让预算工作变得更加繁琐，但确实有助于预算管理的执行。
管理层明确预算目标，业务层理解预算数据的逻辑、了解了公司能够提供的资源支持，财务对业务模型有了一定程度的理解，所有人基于预算指标达成一致意见，这样的预算管理才能达到预期的目的。
如果盲目听从管理层的意见，预算的结果可能会对企业的未来造成过于乐观的估计。过高的业绩目标会让业务部门产生消极情绪，管控不当会造成“钱花光了、收入没完成”的结果。
也不能单纯的汇总业务部门上报的数据而不对数据的合理性进行判断，各部门出于自身利益的考虑会多报费用预算，最终因为预算松弛导致企业承担损失，预算管理失效。
如果业务层和管理层单独进行沟通，财务无法了解预算数据的形成逻辑，在预算管理的过程中就无法判断其中存在的问题和风险，这样的预算管理也是无效的。
所以需要财务部门承担沟通桥梁的责任，这样才能消除信息壁垒，形成数据共享的机制，所有部门基于一个数据来源，最大限度地发挥预算作用。
结束后的碎碎念：如果是业务多元化的集团企业，预算的编制过程耗时会很长，相对也比较复杂，因为不同的业务线会有不同的预算模型，各部门沟通起来也需要花费不少的时间。在中小企业，预算编制的过程可能会被简化，但我认为沟通依然是非常必要的环节，不进行沟通，预算指标无人认可，这样预算管理也就没办法展开，预算管理失效的责任最后还是需要财务来承担。