引言
随着全球经济一体化发展，在我国医疗行业涌现了众多国际资本。目前，我国医疗市场发展趋势较为明朗，但市场情况相对复杂。医院发展速度令人咋舌，医院带来了重大冲击。在新形势下，医院集团化发展已成为时代新趋势。然而，医院财务管理中加强资金集中管理，医院推进财务管理改革工作时面对的重大难题。
1 医院财务管理的方式
1.1集团统一化管理
由集团总部负责集中管理，全面集中了财务决策权，无论是人事控制、财务控制，亦或者内部其他事务控制，都由集团出面负责管理。这种管理方法的优势，是其他管理模式无法比拟的，可最大程度控制成本，将集团精神、决策信息等贯彻于下属企业，更利于各企业实现集团的战略目标。然而，该种管理模式也存在一些缺点。其中，集团成员欠缺创造性及灵活性，这是毋庸置疑的。集团财务管理工作者和集团其他成员间的距离日渐加大，常常忽略集团领导者和集团成员间在意识方面的不同性，在实施管理方案以及控制经济活动时，频频存在矛盾，影响财务工作进展。
1.2集团分散式管理
医院管理财务时，使用分散式管理模式的过程中，财权呈现出分散的状态。一般情况下，集团总部会控制重大财务事项审批权及决策权，将这两种权力之外的管理权交到成员企业手中，成员企业可结合自身企业发展状况、未来趋势以及市场动态自由作出财务方面的各项决策。不得不承认，相比“统一化管理”，这种管理方法更利于成员企业捕捉市场动态，在第一时间内抓住盈利时机，并且为集团总部分担了管理压力及决策负担。然而，在增加成员企业管理灵活性的同，时不排除个别集团成员企业会因一己私利，重视局部利益，而做出损害整体利益的行为，不利于集团在需要资源时全方位整合及应用资源，为集团发展大势埋下隐患。
1.3统一和分散结合
与上述的两种管理方法相提并论，这种管理模式是最为灵活的管理模式，适度分配了集团总部以及成员企业间的权利，在进行内部财务管理时，并未制定统一的标准分配权限，各项管理工作的推进都坚持“因势而异”原则，以“利益”为导向，只要符合集团及成员企业发展情况，能为自身创造利益即可，但在落实财务管理方案时，一定要足够谨慎，这样才能高效调整财务管理状态，增强整体财务管理效果。统一和分散相结合，能够让更多的财务管理方法实现规范性操作，让更多的意外状况能够采用管理模式及时的进行应对，根据实际情况完善整体的管理方案，能够以员工的视角去完成企业内部的整体规划，实现财务管理效果的大幅度提升。
2 资金集中管理在医院财务管理的实践
2.1新财务组织的建立
若想确保医院在财务管理过程中，真正改进资金集中管理效果，首要任务就是创建资金集中管理中心。但需要注意的一点是，如果各个分院区依旧沿用既有组织机构，只是设置独立财务部门、独立管理资金及办理各项业务，则不利于中心院区真正展现自身管理职能。分院区在控制资金以及调配资金时，应服从中心院区财务部门领导意见。所以，应一改传统管理理念及方法，加大力度创设资金管理中心，并将资金管理工作落在实处。在形成资金管理中心后，可进一步延伸管理范围，承担每一分院区的资金管理任务。通过这一管理中心，进一步负责分院区门诊、住院收费等各项管理职能，并负责分院区科务资金收支管理。在医院集团化发展过程中，建成资金管理中心是一种比较理智的行为，但仅创造了资金管理中心还远远不够，要真正展现这一中心的实际作用，实施“统一垂直管理”方案，为各分院区资金管理工作做出坚定保障。
2.2资金支出预算控制
于医院来说，医院通常已建成健全的预算管理组织体系以及财务管理机制，形成了预算管理机构和预算管理委员会等部门，可针对各预算科室、预算员以及经费工作进行有效调整。预算管理办公室参照预算业务具体状况，及时更换全新的预算管理员，并规定期限组织预算编制培训活动。医院各项收支业务以及收支项目，都被列入预算管理范围内，资金管理中心负责统计资金支出，并与预算管理加以衔接，增强资金支出控制力度。在具体管理实践时，要关联实际的资金支出以及资金支出计划，在终审各分院区支出款项时，需要分院区提供资金用款报告，这样才能减少不必要的资金支出，净化财务管控程序及秩序。结合预算控制额度进行对比分析，如果相关款项不在用款计划内，医院可以拒绝付款，而且医院有权利设置支出额度，并规定不可随意改变额度，保障资金使用严谨性及秩序性，这样才能达到合理控制每一笔预算资金支出的目的。
2.3分级授权审批控制
在医院运转过程中，作为医院，要明确自身权限，并掌握每一个分院区的岗位权限，了解审批程序以及各自要承担的具体责任。在资金支付权限审批与控制时，可以实施“分级授权审批机制”，分别由院长、科室负责人员、总会计师等进行共同审批，但要按照“逐级审批”原则进行审批，严格把关审核权限关口，保障各笔资金都能发挥真正价值。在进行财务重大事项决策时，由重要级领导集体审批，作出有效决策。集团内部的每一个院区，在申报“三公经费”或者是单项经费超出元人民币的情况下，在经历了每一层级领导人员的审批后，还需要由总会计师进行终极审签。通过分级授权审批，不同的基层负责人有不同的权限，只有层层把关，才能避免在审批过程中出现人为舞弊问题，明确资金流向，保障资金应用安全性。
2.4内部资金借贷
医院之间的财务成本，医院内部进行资金的借贷。医院通常会支持各个院区开展资金借贷，医院内部的财务危机，让各项款项能够得到充分的利用，将更多资源得到全面的调整。医院并不开展内向资金借贷业务，而是向银行进行举债活动，这种业务的办理虽然符合相应的规定，医院资本的债权构成，这种模式下，让医院在借贷当中承担了许多的债务风险，而且与银行之间的借贷也会导致资金的外部流出，在形式上也会受到国家相关政策的严格监管，这种情况下，医院内部的财务成本将会急剧升高，整体的财务计算也会更加复杂，因此为了进一步避免由资金短缺造成的财务危机，医院内部财务计算过于复杂，医院资本模式构成的稳定性，应当尝试利用内部医院内部的资金短缺问题。
医院某院区因建设项目而发生资金短缺问题，那么可以向医院去申请资金借贷，通过双方制定协议，明确划分财务的责任，要保证每一项资金都能够得到充分的利用，资金的利率可以小于同期银行贷款利率，这样能够减轻院区之间的资金往来负担，降低财务成本，让利息支出不再成为一种负担，医院发展过程中的营收策略。让医院在运转过程中能够保证自身的财务不受到过度的影响，实现医院的稳定经营。
结语
综上所述，“资金”不只是集团医院发展时的重要力量，对集团医院也都同样重要。在医院运作时，设备购入、卫生材料购置、药品购进等方面，均要投入大量的经费。只有集团拥有充足资金，才能为医院医院提供坚实的资金后盾保障。因此，医院要秉持整体利益观念，医院的财务管理问题，以保障医院都能实现集中控制财务资金的目标，最终达到协同进步、共同发展的愿景，为我国医疗事业长足发展贡献力量。