第三章财务预算
预算是对计划的量化与细化，将计划数字化是公司战略的牵引。
预算是对计划的量化与细化，将计划数字化是公司战略的牵引。许多会计人面对预算，往往出现三“不”现象：不会、不准、不用。“不会”是因为知识储备不足、经验积累不够；“不准”是因为对业务吃不透，预算基础脱离实际；“不用”则是把预算当成了应付上级的任务。还有一些会计人觉得预算没有用，很大原因是对预算期望值过高。预算作为管理工具，落到实处需要时间消化，也需要企业负责人的认同与推动。
一、做预算常见的问题
华为面试时提出的预算问题
当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时，主考官问了个“刁钻”的问题：“预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？”显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方：“当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会偏。”
预算为什么做不准
企业业务没有定型，市场处于打游击的状态。
市场格局出现大的起落，企业事先没能预测出这种趋势。
组织架构、核心产品进行了重大调整，没有历史数据做参考。
关键财务数据由上级拍板定夺，预算据此编制，不幸的是上级拍板的数据严重脱离实际。
经营层有意打埋伏，让预算更宽松。
预算博弈一方比较弱势。
预算不准是常态，但对预算结果要有考核，相关负责人要对预算不准承担责任。
如何让预算起作用
企业领导要重视与率先垂范，这是前提。
预算编制需要全员参与，而非闭门造车，数据要接地气。
执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束。
市场出现重大变化时，及时调整预算，避免预算与实际脱节。
期末要安排考核，兑现奖惩。
预算成为管理工具需要足够长的时间
会计人觉得预算没有用，很大原因是对预算期望值过高。预算作为管理工具，落到实处需要时间消化。
第一年，能把预算的理念贯彻下去，就不错了。
第二年，能让预算成为费用控制的工具，就算成功。
第三年，尽量把预算纳入考核。
第四年，让预算成为资源配置的牵引。
第五年，预算可以成为驾轻就熟的工具了。
从“六出祁山均遭失败”看预算的重要性
诸葛亮六出祁山都是如何失败的呢？一出，错用马谡致失街亭；二出，粮草不济；三出，后主中了反间计；四出，诸葛亮患病；五出，李严因粮草供应不济谎报东吴来犯；六出，诸葛亮病死五丈原。在六出祁山的全部过程中，二出与五出都是仓促上马，连基本的军需预算都没有，如此运筹帷幄，焉能不败？
预算做不好关乎企业生死、战争胜负
预算做不好可关乎企业生死，还可关乎战争胜负。上述提到，诸葛亮六出祁山无功而返，一个重要原因是他不会做预算，好几次出征都困于粮草，不得不自行撤军。几万人马，平均每人每天耗粮几何，征战预计多久，有这些预估，就能做出粮草预算。可见，统帅做不好预算要累死三军啊！
资金充裕更需做好预算
资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢？很多人会说：“当然是资金紧张的企业啊！钱少才要规划好了再花，不能花冤枉钱。”我的看法恰恰相反，资金充裕的企业更应