集团创始人张瑞敏在年海尔全球管理者年会上首次把“以人为本”的管理理念向公众展示，也随之开启了全球化战略的实施脚步。海尔集团的规模不断扩大，子公司也逐渐在国内外设立，并且每一个子公司均设置了财务机构。
一、海尔集团全球财务共享服务实施背景
公司财务机构所在地较为分散，遍布全国，导致财务信息较为分散，很大程度上降低了管理效率，增加了管理成本，阻碍了海尔集团实施发展战略的脚步。
财务共享服务对于处理这部分难题具有较强的作用。在建立财务共享服务以后，海尔集团会将各个国家、各个地区的工作统一传输到财务共享中心处理，从而消除了较为琐碎且重复性高的工作，使得财务管理更加高效，同时使管理成本有明显降低，业务管理活动也有显著改善。
全球子公司在财务共享服务成立之后，能够突破地域和国家的束缚，在全球范围内进行整合，这十分有利地推动了海尔集团战略的实施。
各子公司在处理会计核算、管控风险等工作时具有很强的独立性。
但是因为各子公司标准不同，处理方式也有所差异，导致总部高层管理者对于原始信息和数据的获取具有一定的难度，数据指标不够清晰明确，使得执行的准确性大大降低。
财务共享服务的流程具有统一性，相关数据及资料在财务共享中心统一处理可以避免信息的价值被时间因素干扰，如此便可确保数据资料可比性更强，更加及时准确的被传输。
集团总部通过财务共享服务的设立，打破了公司传统的会计处理规则，使其规范性更强，也有利于事中控制以及事后评价，增强了业务的可执行性，也使业财分离存在的风险得以降低。
财务组织进行改进以后，也更便于企业的管理。财务模式在不断发展的新信息技术的支持下有了新的变化。海尔集团的财务系统是很早就有针对性的设计，不过由于财务使用的系统和其他部门的工作系统设置存在差异，在企业对数据、信息进行归纳整合时就会产生不同。
这种传统系统相对比较分散，尽管对于交易效率的提高十分有利，却不得不要求财务人员数量足够多，手动进行数据输入甚至发现各个不同系统的数据变化等均需要大量劳动力。
财务系统的不完善导致了财务工作无法及时有效完成，也难以确保准确性的要求。海尔根据企业发展实际情况，为了保障企业战略成功转型。
在年制定了“规划未来，引领双赢”的战略目标，同时也创造了“事前算赢”的新型财务管理模式，海尔集团战略转型目标的一个重要前提便是财务共享服务的成功设立。
海尔集团在年开始提出，战略实施成功的关键便是必须完全满足互联网时代的新规则，由此开启了网络化战略实施的新阶段。
海尔集团的组织结构在品牌战略时期呈现“正三角”形式，后来随着战略目标的变化呈现“倒三角”形式，接着为了迎合新的战略又对“倒三角”形式进行改革，使之扁平化程度更高，形成节点闭环式的网络组织。
企业在传统的结构下，通常使用“正三角”形式，实行从上至下的管理方式，但是“倒三角”形式中员工处于最上层的位置，公司则根据顾客需求的不断变化而为其提供周密的支持。
而节点闭环的网络组织包含各个节点，每个节点通常具有不同的职能，在对顾客的需求进行扫描之后，识别有价值的需求，并利用相关节点提供扫描信息，这些信息能够经过系统流程，最终针对顾客需求形成一个模型或者详细的解决方式。这一阶段要求更高，对全球财务共享的建立也形成了更高的挑战。
二、海尔集团财务共享服务业务流程介绍
海尔集团开展财务共享服务中心（FSSC）的建设工作是从这六个方面分别开始的，即选址，流程，组织与人员，政策与法规，技术手段，服务水平协议，并于年5月正式建成。
海尔集团在进行选址时注重以下四个方面的考虑：运营成本（权重设为25%）、人力资源（权重设为25%）、商务基础设施（权重设为10%）、商务环境（权重设为40%）。
在综合对比分析了多个候选地址之后，最后选定了青岛市。建设FSSC项目实施之前，海尔集团对财务组织进行了深入分析，也对相关数据、流程进行了严格梳理，同时也统一处理了相关交易活动。
最后调整了一部分业务模块，梳理成了包括应收款项、应付款项、总账、固定资产等模块在内的6个模块以及24个流程，提高了流程的标准化和系统化程度，有利于交易处理的效率提升，也对业务核算工作的速度产生了很大的帮助。
在财务共享服务建成之前，海尔集团就已经开发了统一的全球信息系统（SAP/ECC），这套信息系统在整合归纳全球各个贸易单位的财务信息时仅仅只依靠一个服务器和一套软件就可以完成，并且在共享平台中与业务信息统一集成展示。
海尔集团依据实际情况的需求，对组织结构进行了更加扁平化、平台化的变革。业务流程是组织再造过程中的关键，把有关的会计活动以业务流程为核心将其连接起来，各部门分支必须支持业务流程的良好运行，为其提供服务。
先后在其信息化平台上设置了几个新的财务流程模块，并依此建立了财务共享服务，组织结构成功实现了由会计核算型向管理会计型的转型。海尔财务共享服务在企业战略目标的引导下，设置了两个模块，即会计平台与资金平台。
其中，会计平台进行的业务处理活动主要是与日常交易事项相关的，如纳税申报、费用报销、资金收付等，会计平台之下也设立了多个子平台，包含质量管理等14个模块，构建了多个云到端的业务流程，为下属多家法人公司提供全球财务共享服务等。
资金平台进行的业务处理活动主要是管理现金和营运资金等，资金平台下也设立了金融风险、资金运营和融资平台等几个模块。
实行财务共享服务有显著的优势，在于财务共享服务会把业务经营中重复性较高的活动归集起来，把大量的业务流程进行归纳整合以后，达到简化业务活动的目的，避免了高重复性，因此而产生了规模经济，有效减少了成本投入。
财务共享服务能够通过规模经济效应的产生，利用标准化、程序化的流程进行大批量业务处理活动，最终使得单位成本降低。
海尔集团梳理整合了财务共享服务平台中14个子模块下的多个业务流程，建立标准的核算流程后把各分支机构财务处理活动集中到共享中心，每位财务人员利用统一的会计语言负责处理下属机构所有类型相同的业务活动。
标准化的业务流程不同于过去，不再是被割裂的、无关的单独个体，它强调的是链接整个业务流程。现在各事业部下原来设立的销售公司均转到本部负责，很大程度上削减了冗余的工作人员，也简化了机构。由服务中心对各分支财务部门的工作进行直接管理，提高了财务信息集中化程度，也有利于信息实现内部共享。
只要在自己权限范围允许的情况下，各个流程均能够直接向内外部信息使用者直接提供相应的服务，省去了等待上级批示这一环节。这对提升企业运营效率产生了很有力的帮助，对市场的变化有更灵敏的反应。
以提高费用结算的处理速度为出发点海尔建立了“内部清算超市”，通过设立明确的标准控制预算额度，然后利用信息共享使费用结算手续更简易，避免延期问题的出现。
财务核算必须搭建一个平台，以实现财务、业务流程的相互结合，在对流程信息进行足够的归纳整合之后，便可以实现财务核算流程统一化的目标。
海尔集团打造了统一的财务信息系统平台，该平台下包括会计核算系统和管理会计系统。管理会计系统是提高信息化水平的关键，会计核算系统的标志是共享中心，通过两个系统的联合作用，使财务信息更具规模化，财务处理更具标准化。
海尔财务信息系统平台构成是以ERP系统GVS（海尔全球价值信息化系统）为基础，在信息技术的支持下实现多系统联合，把财务数据与业务活动相关联。
每个员工均申请了账号，可以登录系统，也能够登录不同的系统模块申报不一样的工作。根据业务的不同种类制成相应的单据，然后利用影像系统扫描初始单据之后一起提交。
相关的审核人员会在提交之后进行审核，审核通过之后传输至财务共享服务中心进行审核，审核通过后会在自动财务核算系统内生成做账凭证，并直接传输到银行一方，最终实现统一支付。
通过使用财务信息系统，相比人力可以尽快筛选出业务处理中存在的问题，也有助于工作效率的高度提升，同时对于影响效率的因素也能深入分析、进行调整，以做到有效、及时地传输相关财务信息。
财务、业务流程的融合正是在财务信息系统平台的作用下实现的，此平台的存在也为重建财务组织结构带来了希望。与此同时，海尔集团财务共享服务中心协同业务小微还打造了智能化系统。
通过重新设计整个流程框架顶层，使小微技术团队与财务共享服务中心相联合，与ihaier手机客户端“移动报账”相链接，设计了一套智能报账系统，可以实现“一秒发票查验，一键提交，次日到账”的效果。
结语
在物联网时代，随着海尔集团新商业范式的发展，在实施财务共享服务模式方面也有了更深一层的探索和变化。海尔集团“人单合一”的模式使得员工与业务处理产生最直接的联系，在创造企业价值的同时也展现了自我价值。
员工与岗位不是从属关系，而是依靠平台与企业共同进步、共同成长。
以此为出发点，海尔把企业财务人员认定为三种不同的角色，即战略支持者、基本信息提供者和业务合作者。
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