前言
大型集团公司母子公司管理一方面强调子公司财务管理的独立性，确保子公司的发展活力；另一方面强调母公司对子公司的集权式管理，集团公司需要从财务人员以及财务资源等方面对子公司进行管控，确保子公司财务管理能够服务集团公司战略发展目标的实现。目前随着集团公司财务管理水平的不断提升，母公司对于子公司的财务管理力度不断加强，但是要想有效推动集团公司发展战略实施，其财务管理有待于进一步加强。
一、大型集团公司母子公司管理中存在的问题
（一）战略管理集权不足
集团公司在战略管理中只有具备足够的集权，才能够实现对各个子公司的有效管理，将集团公司的战略真正贯彻到各个子公司发展中。目前在集团公司战略管理中普遍存在集权不足的情况，特别是对于规模较大且较为分散的集团公司来说，权力不集中，难以对各个子公司进行管理协调，导致各个子公司呈现各自为政的情况。集团公司集权不足，难以有效干预及公司发展战略的制定和实施，难以对子公司发展成效进行评估，各个子公司出于自身利益考虑，在制定和实施发展战略时具有明显的本位主义，与集团公司发展战略无法保持高度统一，不利于集团公司战略发展目标的实现。对于很多集团公司来说，其子公司之间往往存在业务重叠情况，在这种情况下各个子公司为了能够实现自身的发展，便会侵犯或者损害其他子公司的权益，导致子公司之间成为竞争对手，产生利益冲突，不利于集团公司整体的健康稳定发展。
（二）财务管理有待加强
一是在财务人员管理方面，目前各个子公司财务负责人以及财务管理人员主要从分公司内部选派，没有从集团公司层面进行委派，这样各子公司财务负责人以及财务管理人员出于自身利益考虑，在进行决策的时候更多地考虑子公司自身的利益，在一定程度上忽略集团公司的利益，难以实现集团公司整体利益最大化。
二是在全面预算管理方面，虽然全面预算管理已经在集团公司管理中普遍实施，但是在具体操作过程中还存在一些问题，主要体现在注重预算编制，但是放松过程控制以及预算成果考核。在具体实践过程中对于实际财务支出偏离预算情况缺乏深入分析，进而难以有效指导财务工作的进一步开展，无法充分发挥全面预算管理在集团公司管理中的重要作用。
三是财务评价指标过于单一。财务评价是及时发现财务管理工作问题，推动财务管理水平不断提升的主要动力。现阶段集团公司对于各个子公司财务评价主要基于收入规模以及利润水平等财务指标，财务评价指标较为单一，容易对各个子公司形成错误引导，导致各个子公司过分追求规模，而降低发展质量，不利于集团公司的高质量发展。
四是财务信息化水平不足。在网络信息时代，通过构建财务信息共享平台，可以实现财务数据的及时传输共享，提高财务管理工作效率和质量，深入发掘财务数据价值，为集团公司及各个子公司财务管理决策提供可靠依据。但是目前部分集团公司对于财务管理信息化重视程度不足，影响了财务管理信息化发展进程。
(三)投资链管理亟待健全
投资链管理是企业资产管理中不可或缺的重要组成部分，特别是随着我国金融投资行业的不断发展，越来越多的企业开始参与到投资领域，提升资金使用效率，获得更大的经济收益。集团公司为了实现整体的快速发展，允许并且鼓励各个子公司通过拓宽投资渠道来培育更多的利润增长点，子公司对于一些自主发展项目以及产业可以自行进行投资决策，不需要经过集团公司审批，这在很大程度上提高了子公司发展的积极性。但是这也给集团公司投资链管理带来了新的挑战，主要体现在随着子公司自主投资权力不断增大，其投资范围以及投资规模越来越大，集团公司难以对子公司所有投资项目进行全面有效监管，导致部分子公司在投资过程中可能出现盲目投资情况，进而为集团公司的健康稳健发展带来潜在风险。
（四）审计管理水平有待进一步提升
审计工作的专业性和独立性较高。审计工作的专业性通常表现在不是所有部门和人员像了解财务报销流程、财务报销标准一样了解审计工作要求，所以就很难对审计工作绩效进行合理规范和指导。审计工作的独立性通常表现在很多工作具有高度保密性和涉密性，存在对公司管理层的经济责任审计、对公司经营状况的效益审计、对公司违法违规操作的审计等，所以独立性决定了审计工作对于审计人员具有较高的专业要求。在审计工作开展中，集团公司审计人员对子公司情况了解并不全面，难以深入准确了解子公司各项工作开展过程以及取得的成绩，难以对子公司工作绩效作出一个准确合理的判断。部分审计人员专业能力不足，缺乏专业的内部审计知识，对审计业务规范和工作流程不了解，虽然可以满足内部审计工作的顺利开展，但是难以显著提升审计工作效率和质量。
二、大型集团公司母子公司管理建议
(一)在战略管理中采取集权式管理模式
随着集团公司现代企业管理制度不断完善，企业股东会以及董事会制度不断健全。董事会基于企业股东的战略发展要求明确企业战略发展目标和方向，并制定具体的战略发展规划，然后交由企业管理层负责具体实施。集团公司母公司和子公司均为独立的法人主体，均遵循股东会和董事会制度。为了实现各个子公司之间战略发展的协同性以及母公司与子公司之间战略发展一致性，集团公司在战略管理中应采取集权式管理模式。
由集团公司母公司董事会成立战略发展委员会，对战略发展目标、战略发展方案以及战略实施结果评估等进行统一管理。母公司战略发展定位为提高集团公司的核心竞争力，实现集团公司的长远可持续发展；分公司应该在母公司发展战略框架体系下基于自身发展特点，制定相应的发展战略，如果发生冲突，子公司发展战略应该服从母公司发展战略。母公司具有战略决策权，对子公司申报的发展战略进行批复，并且对子公司发展战略实施效果进行评估。通过这种集权式战略管理模式，实现集团公司母公司与各个子公司的发展战略的高度统一，对于在集团公司范围内进行资源配置，实现集团公司价值最大化具有积极意义。
（二）加强财务管理
首先，采用财务主管委派制，实现集团公司对各个子公司财务人员的有效控制，确保子公司财务决策与集团公司保持一致。在财务主管委派实践中，需要严格明确委派人员的选拔标准，具体包括职业道德、专业水平以及沟通协调能力等多个方面。
财务委派主管在子公司财务管理中具有双重身份，一是母公司财务管理代表，其在子公司财务管理中需要积极贯彻落实母公司财务管理相关的政策、制度，并对子公司财务管理工作进行监管；二是子公司财务管理负责人，具体负责子公司财务管理各项工作，包括完善财务管理控制体系以及重大财务事项决策等。其次，推行全面预算管理。一方面注重预算方案编制的科学性和合理性，在预算方案编制过程中全面考虑外部政策环境、市场环境以及企业自身发展实际；另一方面对预算执行进行动态管控，对于预算执行情况与预算方案之间的偏差及时进行分析，明确偏差产生的原因，采取有效的纠偏措施，确保集团公司预算目标顺利实现。
（三）健全投资链管理
随着集团公司对各子公司投资决策权的不断放宽以及投资链的不断延长，集团公司对于子公司投资监管难度不断增加，容易产生潜在的投资风险。因此集团公司应该健全投资链管理体系，对投资链上的各个子公司加强监管力度。首先，各个子公司应该在母公司整体战略框架体系下建立完善的法人治理结构，在自己权责范围内实施投资决策权。各个子公司必须严格按照相关程序和规范对财务会计信息以及重大事项进行上报，对于那些影响公司正常运营的重大投资事项需要由集团公司进行审批。其次，集团公司需要定期对各个子公司的投资项目以及投资绩效进行考核和审计，确保集团公司对于各个子公司的投资控制力度，避免发生盲目投资以及投资运作风险。
（四）加强审计管理
一方面集团公司管理层要不断提升对审计工作的重视程度，建立相对垂直的内部审计组织管理体系，并配备专业的内部审计人员，为内部审计奠定良好的组织基础和人才基础。另一方面转变审计工作理念，实现由注重审计结果向注重审计过程的转变，实现审计目标从差错纠弊向促进内部控制的转变，实现审计模式由事后监督向全过程监督的转变，全面提升内部审计工作质量。此外，大型集团公司在内部审计的基础上，还应该注重外部审计管理的作用，实现外部审计与内部审计的有机结合，充分发挥外部审计的专业优势，更好发现集团公司各项工作中存在的不足，为集团公司的健康稳定发展提供保障。
结语
在大型集团公司母子公司管理中，审计是实现自我约束和自我规范的重要措施，是确保各个子公司在集团公司母公司战略引领下依法合规经营、健康稳定发展的有效手段。本文认为随着企业管理的不断进步，集团公司母子公司内部审计应该逐渐在传统财务审计的基础上，加大对管理效益审计的重视程度，为集团公司高质量发展提供助力。