有一家中小型企业的财务负责人李四，是从企业创立就跟着老板的团队一起走来的，兢兢业业，认真负责，但是一直疏于自身的业务能力提升。随着公司规模越来越大，老板觉得需要提升一下财务团队的整体能力了，所以通过猎头招聘了在上市公司任财务经理多年的张三担任本公司的财务总监。恰逢公司年底总结，就交代张三起草一个财务分析报告。通过百度上搜索一些上市公司的财务分析资料，老板看到某些人士分析中频繁出现诸如“净经营资产净利率、股权资本成本、经营杠杆系数”等名词。但是等到张三提交财务分析报告，里面还不过是泛泛的“资产负债率、流动比率、净利润率”之类常见的分析指标，于是内心大不悦，感觉张三是徒有其表，另外张三对很多费用的分析明显不太符合公司情况，例如公司最新一种大型设备的各批次进货都是40万，而他报告中却记为42万，如此种种。因为还在试用期，而李四也表示对张三的一些不满，所以老板告知人力，跟张三解除了劳动合同。
这是一个极平常的职场误会，企业对人才的认知能力和沟通习惯，决定了企业很难容得下更优秀的财务人才。我们简单分析一下原因：
1.中国绝大多数中小企业，其财务计量不具备进行深入财务分析的数据基础。例如，计算净经营资产净利率，需要首先分拆企业的经营活动和金融活动。如果公司日常财务规范性尚可，通过报表大概可以进行分拆计算。但更多企业将“其他应收款”和“其他应付款”搞成了一个烂筐。卖了点货物没开票又不想交税，挂其他应付；跟哥们的企业临时借了二百万，本金利息全都走其他应付；对外进行了几笔股权投资，会计也直接扔进了“其他应收款”。这种杂乱无章的账簿，你想分析净经营资产净利率，那简直滑天下之大稽。所以，最初的财务处理原则、记录和细节方法就是企业提升财务核算水平的必须，没有把财务部门推倒了重来了勇气，没有胆量掏心掏肺把自己历史的烂账拿出来晒晒，你的财务管理水平就只能定格在那个低层次上。
2.大多数企业并不知道财务总监的权限范围和水平差异衡量标准。有一家小企业拿到了公司的第一个小区居民供热项目,因为前期工作非常紧张，而且为了节省成本没有安排单独的会计人员，几个月下来出现了以下乱象：（1）收费员经常安排做别的事儿，所以安排维修员代为收取居民热费，维修员本身也很多事，所以又临时委托了司炉工代收。维修员和司炉工也都有收费收据本，都可以去收费室拿个收费章给盖章。年底公司做预算，公司总经理要求收费室、司炉班、维修班三个部门都领取收费任务。（2）由于该供热项目之前很多管件老化需要更换，公司也没有安排一笔单独的资金给与项目现场，所以几乎每天都要发生紧急采购，申请也不走纸质流程了，在公司管理的