前言
石油企业人力资源管理的守正与创新，是同一个问题的两个方面，统一于人力资源管理的创新实践。只有既坚守石油企业管理、企业人力资源管理的优良传统价值取向之“正”，即“坚守重科学态度之正、坚守重思想引领之正、坚守重岗位责任和技能之正、坚守重人本之正”，又顺应信息化、国际化、文化管理发展的时代特征变化之势进行创新，石油企业人力资源管理创新才能符合企业发展实际，契合企业文化导向，才能顺应外部社会、政治经济、科技和文化发展的变化，实现守正与创新的统一，才能在正确的方向和道路上与时俱进，以管理创新为实现企业的奋斗目标提供强大动力。
一、技术赋能，创新模式
一是从“数据收集”转变为“数据挖掘”。人力资源管理数字化最重要的是数字资产的创造和应用。要将员工基本信息数据、工作履历数据、绩效考核数据等有关数据进行整合分析、信息网络加工，通过人才画像、岗位画像、人岗匹配分析等功能，挖掘数字背后的综合素质、工作能力和工作态度等，形成员工的胜任素质分析，为企业更加准确地掌握人力资源状况，实施人力资源动态管理、人力资源规划和优化配置提供决策支持；在岗位招聘、内部职务晋升，或是企业开拓新业务招募人才时，通过对员工信息数据的挖掘、整合和分析，给出智能化推荐人选，帮助实现人员与岗位的有效匹配，节约管理成本；在绩效考核中实行“主观评价与数据评价”相结合的评价体系，利用大数据技术实时记载、分析员工的工作业绩、工作质量和效率等相关信息，生成关于员工绩效的客观评价数据，增加绩效考核的科学性、公平性。
二是从“模块管理”转变为“全链条管理”。目前，石油企业员工劳动关系管理、绩效考核（OKR或KPI）管理、薪酬激励等模块的管理信息系统，大多都是相对独立运行的。推进管理模式转型，首先要基于数字化思维和战略人力资源管理要求，建立与公司战略联动的、与企业价值链协同的、与日常管理活动及时反馈的全链条数字化人力资源管理系统。集成和再造公司业务流程，打开部门间的信息资源壁垒，将企业的战略目标、企业管理的业务过程、日常管理活动中的员工动态进行数字化整合，加工生成新的信息资源，供不同层级的管理者分享，确保企业人力资源配置与企业战略的有效衔接；创新和优化管理业务流程，打开人力资源管理各个职能模块之间的信息壁垒，实现信息数字资源共享，形成融各职能模块于一体的全链条人力资源管理平台，使各职能模块中相关的业务流程无缝对接，提高人力资源管理的效率与效益。
二、应石油企业国际化发展之势，创新国际化人才工作体制机制
1、创新选才养才机制。
坚持全球化视野，拓宽人才选拔渠道。不仅在国内而且要在国外名校、研究院所、跨国公司选择相关领域的优秀人才；坚持在创新实践中发现人才的选才观。注重在企业的科技创新、生产实践、管理实践中考察和发现人才，力戒技术人才培养同生产和创新实践脱节；坚持学历提升、业务研修、学术交流与使用中培养相结合，既注重基本理论、前沿技术的培训提高，更要注重在现实技术实践中，在解决企业发展技术难题的科技创新、管理创新的实践中培养人才的创新意识和创新能力；中青年优秀人才的选拔和培养，是一项具有战略和全局意义的工作。“要按照人才成长规律改进人才培养机制”，通过“传帮带”等多种途径帮助中青年人才走过成长期。既要为中青年人才的脱颖而出铺路搭桥，又要力戒急功近利、揠苗助长；通过系统的跨文化培训与开发，提高国际化专业技术和管理人才适应异域文化的能力和跨文化沟通交流的能力，增强国际化视野。对于外籍员工和国际雇员，在尊重文化差异的前提下，以企业共同愿景为基础，通过汉语言和中华文化的宣传、影响，增强彼此的文化认同。
2、创新用才聚才机制。
坚持事业为上，以事择人、人岗相适、人尽其才。要充分考虑人才的专业特长、人格特点，充分考虑岗位的价值要求和能力要求，用其所长、用当其时，将最合适的人才在最佳时机配置在最合适的岗位上，力戒因人设岗、变相照顾、论资排辈；以事业激励、石油精神引领和命运共同体理念，充分激发员工的潜能。真正把企业的命运、发展目标与人才自身的职业规划、价值实现紧密联系起来、统一起来，让员工通过自己的努力，在为企业创造价值的同时也能实现自己的人生价值；使用和留住人才必须给人才搭建干事创业的平台，给人才实实在在的舞台和空间，充分信任和尊重人才；要构建适应市场化、与国际接轨的公平竞争的环境氛围和竞相成长、各展其能的激励机制。坚持以价值和公正公平为导向，创新国际化人才薪酬、评价、职称职务晋升、动态管理机制，建立岗位薪酬与岗位绩效和价值贡献相匹配、具有竞争力的人才薪酬制度和体现公平公正原则的激励和评价晋升制度，吸引人才、留住人才、成就人才。
三、应文化管理发展之势，创新人力资源管理与企业文化有效融合的体制机制
在理论方面，学者们认为文化对人力资源管理有着普遍而深入的影响，而招聘与配置、培训与薪酬和评估这四种人力资源管理政策对企业文化有显著影响。虽然石油企业人力资源管理具有与企业文化融合的优良传统，但还没有从制度层面进行系统化、链条化设计。面对人力资源管理与企业文化深度融合之势、面对企业员工思想、结构呈现的新特点，石油企业人力资源管理必须进一步解放思想，创新深度融合的体制机制，以制度保障和促进融合，形成人力资源管理与企业文化相互促进的新局面，提高企业的管理质量和效率。
1、依托企业文化功能，提升人力资源管理实效性。
2、以人力资源管理创新，促进企业文化发展。
将企业文化的价值观、企业精神、行为准则融入人力资源管理全过程是机制创新的重要途径。创新人才招聘和员工培训方式方法，在人员招募时传播和推介企业文化，在员工培训时，以“业务+文化”模式宣讲和开展相关主题活动，展示石油企业文化的独特魅力，增强员工对企业文化的认同感；创新体现石油企业文化内涵的薪酬制度和考评体系，不仅考核具体的工作业绩，还要考察实现这些业绩所秉持的价值理念和行为规范；通过人力资源管理者自身的言行传递企业文化精神。人力资源管理既与企业的发展战略、效益效率密切相关，也与员工的个体利益和职业生涯紧密相关。人力资源管理者自身的角色定位，决定了他们在企业文化建设、石油精神传承中处于特殊的地位。人力资源管理者要发挥好企业文化的示范作用，以实际行动诠释、传递石油企业文化所承载精神力量，共同推进企业文化建设和“石油精神”的传承。
、创建双向考评体制机制。
在企业人力资源管理和企业文化建设工作中，实行双向考核的工作机制，促进企业文化与人力资源管理相互“匹配”。在人力资源管理考核体系中，设置体现文化功能、文化渗透、文化宣传的指标。考核人力资源管理政策、流程背后的价值取向和文化逻辑，考核人力资源管理者示范、诠释企业文化的实际效果，促使人力资源管理在制度建设、招聘选拔、培训等环节中加入文化因素。在企业文化建设考核中，设置体现促进人力资源管理实践和相互融合的指标。考核企业文化建设在引领员工思想、吸引和留住人才、激励员工奋进、塑造员工成才、为人力资源管理营造良好思想和环境氛围方面，发挥导向、激励、凝聚的作用情况，通过构建双向考核体系，倒逼人力资源管理与企业文化相互促进、不断创新。
结语
“创新驱动实质上是人才驱动”。在科技发展引领产业发展的今天，人力资本已经成为实现企业国际化最重要的生产要素，人才成为国际化竞争的制高点。“双循环”“后疫情”大背景下的石油企业国际化，面临更趋激烈的国际竞争。既有与国内外企业间的市场竞争、产品竞争、成本竞争和日趋激烈的技术及人才竞争，也面临不同国家和地区政治体制、法律规范、文化背景和文化多元化的挑战。