作为业财融合大势之下一种财务组织模式的创新，财务BP已成为当下财务领域炙手可热的新兴职位。财务BP将财务管理的理念前置到前端业务，融合了业务领域的逻辑与专业的财务评估，从而有助于提升企业的管理决策。
然而国内大多数企业的财务BP至今仍然处于摸索阶段，对于如何健全财务BP的工作流程、为业务部门提供财务解决方案、协助业务部门解决财务相关问题、为业务部门的流程优化提供财务支持等工作，缺少成熟的理论和实践指导。这导致很多企业在探索财务BP的过程中，产生了效率低下、难以实现预期目标等问题。
针对企业应如何建立良好的财务BP工作系统，面对新的工作要求财务人员又应当如何转型适应，财智无界采访了中国注册会计师、悦财创始人、在财务BP领域有着丰富经验的专家冯月思。
冯月思简介：
中国注册会计师，CFA二级
悦财创始人，我国财务BP领域专家
历任医疗世界强事业部CFO，逾10年财务管理、市场战略经验
赋能企业经济价值创造，财务BP要做企业的军师、教练
财务BP以组织模式的改变，推进财务跨部门合作的深度。作为促进业务财务的信息流动的关键，财务BP究竟能够为企业带来哪些方面的价值？
在冯月思看来，财务BP的最终目标是增加企业的经济价值，主要体现在财务运营及投融资两个维度。
从财务管理及运营维度的经济价值增加方面来看，财务BP的贡献主要体现在促进企业收入和利润的增加以及风险的平衡。例如通过预算、分析手段提高企业利润，或抓住和实现市场机会从而增加企业收入等。
从投融资维度来看，企业经济价值的提升不仅仅是收入和利润的增长，更重要的是市值管理，即实现股东财富的增长。
那么财务BP在企业中又担当起什么样的角色呢？
财务BP在企业当中担当着财务管理、业务管理、教练、军师等角色。在管理者角色方面财务BP与其他管理者的角度有所不同，他们是拥有财务技能的业务管理者，承担着联接财务和业务桥梁的角色。
财务BP之所以称为“教练”，在于他们能够为业务一把手基于数据的决策意愿提供辅导和帮助，提升业务一把手的数据管理认知程度和能力。
“军师”的角色则主要基于财务BP对各业务部门建议的提出和风险的预警，他们既是业务助手又与业务部门相互牵制。
提升软实力——财务人转型BP的关键
随着近年来财务领域招聘对财务BP的人才需求激增，财务BP成为众多财务人职业发展的新选择。但成为财务BP需要具备哪些素质和专业技能、普通财务人员应该如何向财务BP转型，成为困扰转型中的财务人的难题。
冯月思将财务BP应当具备的素质提炼为能力模型和胜任力模型两大模型。财务BP所需具备的能力及胜任力均包含财务技能、业务技能以及软实力三个方面。从胜任力水平的最终表现来看，胜任力水平并非硬实力（财务技能、业务技能）与软实力的简单相加，而是其相乘的结果。
硬实力层面的水平，决定了财务BP能否提供有价值的建议和工作成果，而财务BP的软实力决定着财务BP能否真正使财务建议落到实处。
财务BP为企业及其他业务部门提供的工作成果主要是建议性的，其胜任能力的最终作用体现在财务BP能够提供高质量的建议及服务、提出的建议被采纳并落实。如果财务BP的软实力很弱，业务并不采纳其建议，无法形成行动转化，那么最终的工作结果约等于0，因此财务BP的软实力至关重要。
从个人层面来讲，对于没有财务BP经验的财务人而言，从企业内部向财务BP转型是相对好的选择。这种转型首先体现在思维转型，从过去的核算思维转为服务思维；其次是对工作内容认知的转变，以业务管理者的态度面对工作；再次是扩展能力边界，能够对各业务部门提出有价值的建议。
总之，财务人在向BP转型的过程中，要学习和了解来自企业内部和外部对财务BP各维度的要求，不断提升自身能力尤其是软实力以适应BP工作的要求，积极参与到对业务的学习和讨论中，与业务建立更深的沟通。
提升业务敏锐度，财务人的五大路径
要承担起决策支持和辅导的角色，为企业真正创造价值，财务BP需要对业务有深刻的理解和融合。但是如何提高业务敏锐度一直是业内的一大谜题。冯月思认为财务人应当从产品、客户与渠道、市场、人员、重要指标等方面了解业务。
在产品方面财务BP可以参加销售的产品培训，通过产品知识培训了解产品价格、特性、价值、竞品。
客户与渠道方面，建议财务BP走入一线亲自拜访客户经销商，了解客户的细分、渠道、主要客户情况、客户的商业模式等。
在市场方面财务BP可以通过参与市场活动，了解市场容量、市场份额、主要竞争对手情况、本公司及对手的商业模式、对手的团队与财报等情况。
人员方面，财务BP可以通过组织架构、重要负责人履历与性格、各部门职责与配合、奖金制度等方面进行了解。
业务方面的重要指标如收入、利润率、费用率等方面，财务BP可以通过整理内部报表、业绩分析PPT、产品线、增长率销售完成情况、现金流等方式了解。
全面统筹，财务BP促进企业精细化管理
财务BP的工作涵盖了财务管理和业务管理的各方面，具体来说包含了预算、分析、定价、市场分析与资源配置、合同管理与信控、税收筹划、资金管理、成本管理与控制、投资与筹资、制度设计、风险管理、组织与人才等细分领域。
在预算方面冯月思老师指出，要充分发挥其定计划、配资源、评业绩、分利益、促执行的作用，真正实现预算在企业管理中的领衔地位。分析方面，分析的要诀是从战略到数据，数据到分析，分析到行动，行动回到战略。然而许多公司如今做到的，更多是数据中的报表工作，并没有真正形成闭环。
例如，在业务分析会上，企业通常讨论过往的业绩和少量的问题，而并未把时间分配到销售预测、问题深挖、行动方案的部署上。这便相当于所做的分析，是敞口的、未闭合的分析，那最终的结果可能收效甚微。
以定价为例，财务BP可以通过净价的由来、价格公式、主流定价方法、新品定价流程、价格歧视与促销、产品生命周期的价格演变、价格政策、价格数据库、分析与管理工具、价格沟通等因素，对产品定价提出有量化数据支持的建议，促使企业定价决策合理化。
对于财务BP是否要参与销售奖金设计的工作，业内一直有许多争论。冯月思认为，财务是否参与一项工作，仅仅取决于公司流程中的分工而已。而财务BP是否需要以抓人心，促行动的工作为抓手，来促进业绩的达成，答案却是肯定的。
财务BP要协助业务完成销售业绩的推进，形成最终的行动方案。最有效的方法，并非盯着销售促进推进，而是通过政策手段，引导销售行为与组织目标相一致。
通过对各个业务细分领域工作的参与和指导，财务BP能够最终实现全方位的统筹和管理，并基于对数据和业务实践的分析，提出切实可行的优化建议，这便对企业精细化管理的提升发挥了积极的作用。
重建业财关系，企业如何做好财务BP工作？
随着越来越多的企业开始重视并建立财务BP工作体系，如何建立业务和财务相融合的财务组织，使财务BP发挥价值创造、决策支持的作用，是众多企业面临的难题。
对此冯月思老师提出，企业首先要向适用财务BP的组织转型，而这当中人是最重要的因素。在回顾过往的经验时她谈到，曾经接受过很多CFO关于财务BP转型的咨询，发现很多大型企业在转型过程中投入了大量的时间和资源之后，收效依然不佳。
直接引入富有经验的财务BP往往比企业自身探索能够取得更好的成效，有利于提升转型的效率，实现事半功倍的效果。对于处于转型初期的企业而言，从预算和分析两方面开始实施转型更容易取得良好的效果。
企业做好财务BP工作的关键一环在于人才培养和发展，在财务BP人才选择上主要根据工作的能力需求选人，应当看重诸如领导力、沟通力等软实力。此外能够提供精准数据也是财务BP的关键标准，因为数据的准确决定了财务BP能否为业务提供有效的决策支持。
在财务BP人才的任用、培养方面，通过分配能够促进其成长的工作任务，并提供一定指导促进财务BP快速适应转变。除此之外加强业务方面负责人对BP的培养，按时对工作进行反馈和指导、加强培训、加强不同业务和领域的学习、接触非财务工作等，都是财务BP人才队伍建设的重要方式。