利润目标不可控、利润目标不分解，成本费用管理无序、成本费用管理责任不明确，经营效益、管理效益、工作业绩评价之间脱节，是中国企业经营计划管理的普遍缺陷。完善经营计划管理是企业构建市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的核心环节。
目标与计划管控目的
目的之一，细化战略规划与组织价值施工图。
战略梦想与宏图不可能立即实现，发展规划也需要一步一步推进；组织价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一挫而就。经营目标与计划管控的首要目的，就是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。
企业管控不好经营计划，战略定位、发展规划、组织设置基础工作再完善，也没有现实价值。企业经营管理的混乱无序，首先乱于计划管控。
目的之二，价值与能力行动目标的具体化。
社会价值、市场价值、客户价值，组织整体价值创造力、部门职能专业能力、模块或岗位工作能力等，都是泛泛不可把握和管控的概念。价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控，目标化、数据化、指标化就必须通过经营计划来实现。
纳多少税、招多少人、做多少公益就是社会价值目标化；实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率就是市场价值数据化；开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题就是客户价值指标化。利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少就是组织、部门、岗位的能力目标化、数据化、指标化。这才是企业经营计划管控的核心与关键。
目的之三，明确运营管控与评估依据。
几十人、几百人、几千人天天都要工作，如果通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱。通过经营计划管控，为组织整体、职能部门、专业模块与岗位设置好工作目标，才能解决管理依据问题、行为协调问题、组织高效运行问题。每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。
给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金、如何分配，谁应该晋升、谁必须降级？这些问题让谁来判断与决定结果都不公平。只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。经营计划必须解决价值创造、能力发挥状况与薪酬、奖金分配发放的依据问题，否则企业的行为驱动机制必然乏力，团队精神、奋斗风气无法形成。
经营计划不仅仅是企业年度工作目标设定的问题，而是战略规划、组织价值、组织能力、组织效率、组织精神培育与管控的核心要素。
目标与计划管控办法
目标与计划管控的主要方式，就是年度经营计划编制执行；包括目标设定与计划编制两个主要办法。
年度经营计划目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。年度经营目标的合理性是目标设置管控的关键。合理或不合理的依据是什么？
从价值与能力逻辑关系方面分析，年度经营目标是战略定位、发展规划目标的分解细化结果。这是企业经营目标的主要依据。战略定位的是企业长远发展的价值目标，发展规划通常的跨度3-5年；由于经营环境变化太快，导致从发展规划分解出来的年度经营目标不一定合理。因此，企业经营目标的设定，除了战略发展规划分解之外，还必须考虑现实资源与环境状况因素。
年度经营利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。包括企业整体、职能部门、专业模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。
利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，甚至细化到专业模块与岗位；各部门、模块、岗位依据确定的目标，制订相配套的工作计划；最后形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等年度经营计划系统。
目标与计划管控内容
目标与计划管控内容主要包括——
价值与能力及活力管控：
战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力激励要求，是企业年度经营计划的指南针。经营目标与计划偏离了价值、能力、活力培育发展要求，即使目标高远、计划完善甚至取得了快速发展和高额利润，对企业而言都是灾难。很多企业就是在不顾一切追求短期利益的经营模式中，步入衰退甚至消亡的。企业年度经营目标不能杀鸡取卵，不能只考虑下蛋而不考虑养鸡的问题。因此，年度经营目标与计划的首要任务，就是保持经营计划与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。在注重年度利润、利益最大化的同时兼顾企业的长远生存发展。
利润与成本及效益管控：
年度经营目标与计划管控的核心内容，就是利润、成本、效益。年度经营计划缺少具体的利润、成本、效益数据目标与业绩指标则如同虚设。很多企业的年度经营管理计划看似目标明确、计划详细，但大体上都是明确要做什么、什么时候做、达成什么效果。最后事情都做了，目标是否达成、效果是否达标却无法评估与判断。具体到经营计划管控这个层面，没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。
组织与部门及岗位管控：
经营计划仅有企业组织整体的利润、成本、效益目标还远远不够。必须将企业整体利润、成本、效益目标，分解至各部门、模块甚至岗位。企业整体目标实现的责任由大家承担，这还是大锅饭模式；无法形成分田到户的内部竞争。企业经营目标实现了，利益分配也容易出现公说公有理婆说婆有理的纠纷。企业经营目标没有实现，也容易相互扯皮推卸责任。只有将利润、成本、效益目标，分解为部门、模块甚至岗位的业绩指标，经营计划才能真正落到实处，目标管控才能真正显现预期效果。
将经营目标设定、配套计划制定，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位、管理为经营服务的良性运营状态。
《目标与计划管理规定》制度文本示例
■目的
1、依据公司三年发展规划，设定年度经营管理工作目标，制定配套工作计划，以提升经营管理的统一性、协调性，促进工作效率的持续提升。
2、保障公司战略发展规划的有序推进与有效实施，明确公司整体及各部门、各模块工作目标、业绩指标、重点工作任务。
3、为公司责权、利益、文化机制运行管理奠定坚实基础，提供价值与能力绩效依据。
■适用范围
1、本规定适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位。
2、年度目标与计划相关目标与指标，与公司、部门、岗位的绩效考核，薪酬升降、奖励与处罚、激励与鞭策挂钩。
■机构与责任
1、运营管理部门负责整体年度经营目标的设定及配套计划编制管理，以及组织建设、人才培养、能力提升等本专业职能模块的目标与计划编制。同时，负责公司整体目标与计划实施推进的管控、监督、考核。
2、市场营销部门负责业务目标的设定（含营业收入、资金回笼、业务渠道与网点及队伍建设等），同时编制配套的实施推进计划。
3、财务部门负责利润目标的设定（含利润、成本与费用等），以及配套的资金、资产管控预算计划。
4、其它职能业务模块根据公司的要求，设定专业职能目标（技术、产品、物流等），以及配套的实施推进计划。
5、总经理负责对年度经营管理目标与计划进行评估审核。
6、董事长负责年度经营管理目标与计划的终审与批准。
■工作内容
一、经营管理目标与计划
1、根据公司三年发展规划、现实经营管理要求，确定年度经营管理目标。
2、主要指标包括但不限于，营业收入、利润、成本费用、组织效率、人才建设、技术提升、品牌价值、服务能力等。
3、根据公司确定的经营目标，横向分解编制职能与模块配套实施计划，纵向分解编制月度推进管理计划。
4、月度计划完成情况主要与执行层岗位月度业绩挂钩，年度计划完成情况主要与管理层岗位年度绩效挂钩。
二、部门或模块目标与计划
1、各部门或模块根据公司设定的总目标，分解自己的专业或模块业务目标，同时，依据公司三年发展规划对本部门或模块的价值与能力要求，设定自己的年度工作目标。
2、部门与模块根据确定的工作目标，编制相应的工作推进计划。
3、计划内容包括但不限于工作内容、工作要求、完成时间、验收标准、责任人、责任团队。
4、部门或模块年度目标与计划，是部门或模块全年的工作目标与任务；部门或模块目标与计划的分解必须进一步细化到岗位。
5、部门或模块年目标与计划的管控人为相应部门或模块管理者。
三、目标与计划管理
1、运营管理部门为公司年度、月度目标计划的管理部门。
2、运营部门负责公司层面和一级部门的两级工作计划管理。
3、部门或模块下属机构或岗位的工作计划，由部门负责人自行负责管理考核。运营管理部门有权抽查监督管理状况。
4、公司和一级部门年度目标与计划审批后，原则上不允许中途变更。确因不可控因素导致计划达成差异太大，由部门提出变更申请，运营部门审核、总经理复核、董事长审批后变更。
5、公司与部门月度计划原则上不允许变更，确实需要变更则由部门提出申请、运营管理部门审核、分管领导复核、总经理审批后实施变更。
6、目标与计划管理工作是公司运营管理的关键，必须严格按规定执行。
■工作流程
1、年度目标与计划编制遵循由下至上、由上至下双向交流原则。
2、每年末运营管理部门下发年度目标与计划编制建议征求书，各部门按要求提出年度目标与计划设定建议。
3、运营管理部门根据三年发展规划，以及决策层意见和各部门建议，设定年度经营管理目标，编制配套实施管理计划。
4、公司年度经营管理目标与计划经总经理审核、董事长审批后下发。
5、各部门根据公司年度目标与计划，分解编制部门或模块年度目标与计划，由运营管理部门收集整理初审、总经理复审、董事长审批后下发执行。
6、各部门月度计划每月底之前提交运营管理部门。运营管理审核后与公司月度计划一并提交总经理审批，并在月度经营工作例会上下发执行。
■附则
1、年度经营管理目标与计划为本管理规定的必备附件。
2、本管理规定的最终解释权归运营管理部门。
3、本办法自董事长签发之日起施行。
《年度经营管理目标与计划》模板示例
一、三年发展规划目标
市场目标：**********，营收增长20亿；
产品目标：**********，产值增加8亿；
客户目标：**********，新增家；
服务目标：**********，推广普及3项服务；
竞争力目标：行业排名进入50强；
组织发展目标：规模人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。
能力培养目标：
营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；
技术研发具备产品引进、合作开发能力；
产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；
财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。
二、年度总目标
1、财务指标
营收总额：10亿元；利润总额：0万元；成本费用：万元
——附成本费用分解预算表。
2、业务指标
销售总额：10亿元
——附销售任务指标分配表。
3、能力指标
组织规模：人
——附增岗、补岗统计一览表。
人才要求：15人
——附核心岗位人员配置一览表。
技术要求：3项
——附技术更新提升任务一览表。
产品需求：产值5亿元
——附产品、产量计划表。
服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。
资金需求：资金周转需求计划一览表。
品牌要求：品牌建设任务
——品牌活动任务安排一览表。
三、配套实施计划
1、市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；
2、财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；
3、人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；
4、产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；
5、技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；
6、品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。
四、业绩考核措施
1、年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；
2、董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；
3、分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；
4、各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；
5、其它与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。
五、奖罚标准（通用）
1、利润考核评价（企业总体考核评价）
1）利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；
薪酬降级人数不低于10%；
2）利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；
薪酬降级人数按比例缩减；
3）利润达到上年度%以上（不含%），计发特别绩效奖励；
薪酬降级人数不超过2%；
4）利润超过上年度10%以上，给与5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。
5）利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。
6）利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分；同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。
2、成本费用考核评价（部门模块考核评价）
1）部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额；
2）部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚；
3）部门模块成本费用效益高于上年度水平，给与增收总额30%奖励；
4）部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。
3、岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）
1）成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。
2）模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。
3）岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。
4）利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。
年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。