本内容来自12月16日CFO发展中心举办的第十一届中国国际财务领袖年会峰会的直播——施耐德中国区CFO、施耐德集团董事马晓云作为分享嘉宾的分享。感谢FSSC专家、协鑫集团财务共享信息平台副总经理、鑫财云科技总经理陈锐推荐，特地第一时间整理了直播内容。
施耐德发展历程
数字化转型离不开公司的状态，施耐德年的销售收入亿欧元，业务在欧洲、北美、亚太等地区业务比重都很均衡。施耐德是看不见的用电专家，确保用电安全是使命之一，尤其是在中压配电、低压配电、关键电源领域，施耐德是全球第一，是能源管效和自动化的专家。
（图为施耐德中国CFO马晓云现场分享照片）
公司要成为常青树，不断顺势而变、与时俱进是非常重要的。施耐德是年成立的，最早是钢铁公司，当时最有名的员工是邓小平，当时最有名的作品是埃菲尔铁塔。20世纪第二次工业革命后，施耐德认识到电气化作用后，果断在70年代经历了第一次转型，收购了大量工业配电设备与企业，往电力与控制方面发展。21世纪认识到人员能效与自动化的趋势后，又开始收购了相关企业的步伐。到21世纪初，数字化、物联网是最重要的发展方向，施耐德同样做了相关方面的大量收购。现在，施耐德定位自己，是能效管理与自动化的专家。
年施耐德在中国成立第一家合资企业，截止到年10月，目前足迹遍布中国，1万7千员工、有23家工厂、4个研发中心1千多名研发人员，施耐德中国的口号“是在中国为中国”，目前中国是施耐德全球第二大市场，也是非常重视的市场。
施耐德在中国的33年，似乎看不见其明显动作，但是是中国经济发展的见证者、参与者和贡献者，不管奥运会与大型庆典、机场，只要用到工业自动化和电力的领域都有施耐德的身影。
施耐德的财务转型
不是为了数字化而数字化，有其原因和目标的。财务部门近30年的职责演进如下图：
财务最早的角色是会计工作为主，主要是支持及账务体系维护，为了保障公司日常运行能够执行的税务、核算、报表、账务维护。
从管理的角度来看，财务的第二个角色是大管家，要做严格的财务管理及风险控制，为了保住企业顺利的果实，包括税务、合规、信用等各种风险管理。
第三步是业财融合（在施耐德叫业务伙伴），与业务部门协同，一起来驱动业务变革和业绩提升，为了取得更好的发展，随时支持业务日常活动决策，包括财务分析与业绩跟踪，保证完成目标及所有财务指标。
第四步，是战略赋能者，是价值重塑者，影响战略分析及决策，通过的大数据、智能分析让财务工作更有价值，数据更有意义，帮助企业给股东带来更大的回报。
每个阶段财务人员的职责会变化，第一阶段主要是会计人员，从第二阶段开始，专业化团队雏形开始建设，第三阶段时伴随财务共享中心的建立，会有财务分析团队、业务合作伙伴团队。第四阶段各种共享中心建立后，让工作、分析更加高效、更加千人千面，目前施耐德处于第三往阶段过程中发展。
伴随职能的改变，组织架构必然会有所调整，施耐德通过财务职能逐步集中化、专业化、提升了财务核心业务能力，提高财务组织绩效，其财务组织演进路线如下：
首先是把财务的基本职能进行集中管理，在年做了司库，即资金管理的集中，年组建了共享服务中心，开始把专业职能的角色加入，年把信用职能集中到总部，年把合同以及合同风险职能做了集中、年集中了税务管理职能，为了建立更好的卓越能力中心，年集中了管理报表和财务分析，年把工厂成本分析与成本计算也集中到了总部，年以后目标是进一步提升FPA的能力与深度、广度，不光财务分析也包括所有业务数据分析以及颗粒度更细的分析。
企业要做好一件事需要三个条件，第一需要人和组织，第二是工作流程，第三是工作工具。企业数字化必然离不开信息化建设，也就是工具的建设。马晓云很重视信息化的建设，作为CFO，她40%的时间