前言
为应对市场竞争的外在压力和对精细化管理的内在需求，中交二航院摸索出一套符合公司行业个性、业务特点的“全员、全程、全级”的“三全”式预算管理体系，并数字化赋能将战略目标、资源调配具体量化，延伸链条到最基础、基层、基本的组织单元，将各层级的关键问题有效融合打通，消除壁垒，形成合力，共同实现长短期目标，构建了一套基于业务、贯穿价值链，体现业务计划向财务成果转换关系的“三全”式预算管理模型，结合集团“财务云”平台建设，实现同一个基础平台、采用同一套基础数据，彼此关联，数据共享，信息可视，“一数一源”，可跨模块一站式“交互管控”。
二、“三全”式预算管理亮点
（一）级次深入，纵向到底
中交二航院构建了一套基于业务、贯穿价值链、级次深入、纵向到底，体现业务计划向财务成果转换关系的“三全”式预算模型，而不是在进一步强化部门之间的壁垒。全面预算从最小业务单位项目预算开始，项目预算围绕项目全过程实施预算闭环管理，组织协调各相关单位共同参与提高项目盈利。科学制定标前概算评价体系与工作机制，开展项目预期毛利率测算，拿项目的经营单位与实施项目的生产单位形成合力共识。
项目中标后，对拟投入的人员、时间、生产资料等资源进行分析、分解，围绕业务编制项目成本预算，确定不低于预期毛利率的项目目标利润率，并将项目预期毛利指标纳入经营生产单位考核指标体系，避免出现漏项等侵蚀利润的重大失误；鼓励设计单位通过设计优化提高项目盈利水平，促使目标利润率与预期毛利率趋同。对全生命周期的项目预算按年度分解执行，尽可能缩小执行偏差并使偏差能实时调整。项目实施单位全程参与项目毛利预测、成本预算，深度了解项目实施目标，通过项目预算指引项目过程管控。
（二）资金预算，重点管控资金计划
从业务出发，细化到项目维度，层层汇总形成公司层面汇总的资金计划，反过来指导公司各层级的有序管理。项目层面在项目预算的基础上结合合同约定和项目进度编制收付款计划，合理确定票据、供应链支付规模；部门层面结合部门经费预算和全年业务活动的开展编制资金计划；资产采购的资金计划具体到每一项资产。
公司层面年度资金计划是通过汇总各项目收付、各部门年度工作而来，经营、投资可对应到每一项具体业务，筹资是对经营、投资的分析判断。由于每一笔资金计划都有落脚点，对年度工作的开展发挥了较好的指导作用。按月度对年度资金计划进行分解，月度资金计划同样来自底层业务；每月根据资金余缺调整筹资方案，提高资金使用效率，降低资金成本；资金计划执行受流程控制，在申请时即与资金计划关联，适时比对，有预算不超支，无预算不支出，无收款不垫支；按月度、年度开展资金计划执行情况分析，形成资金计划闭环管理。
（三）数字化管理，管控联动交互
中交二航院坚持走自主开发路线建设财务信息系统，在财务信息化领域始终坚持业财协同建设理念，经过十几年的积累和迭代，形成了以经营生产管理为主线、以全面预算为桥梁，以财务管控为抓手、以数据治理为基础的业财信息系统。围绕经营生产主线，二航院开发了营销管理系统、投标管理系统、项目管理系统、合同管理系统、采购系统、资产物资系统、薪酬管理系统、保函管理系统等；围绕财务管理主线，自主开发了预算管理系统，财务管理系统。各个系统基于同一个基础平台、采用同一套基础数据，实现了项目全生命周期的一站式管控。各系统按照业务逻辑彼此关联，数据共享，精准挖掘、信息可视，预算管控有支撑。
三、结论
（一）始于业务端是实现“三全”预算管理的源动力
（1）全面预算管理工作从业务端开始才能落到实处。
首先从财务的三张表开始，由单位的财务部编制并实施监控和执行情况分析，财务部门往往根据上年实际情况结合年度目标进行编制，与各业务、专业预算难以形成关联，处于应付流于形式状态，公司重视不足。随着各项管理工作的推进，战略规划年度制定与实现越来越得到重视，年度目标是否符合实际，是否能够达成成为难题。
于是经营预测经营预算，包括合同额、营业额、收款等得到实质性的重视和运用推广，成为年度主要经营目标确定和实现的重要抓手。各业务专项预算的实质开展得到了业务归口管理部门的支持和重视，使“全员、全程、全级”的预算管理工作实现了从结果到过程、从财务到业务、从被动到自发的转化，各层级不同需求通过两上两下的沟通在全面预算上达成一致。
（2）全面预算的归口部门是实现各专业预算协同并实现与财务关联的桥梁。
作为全面预算的协调部门（财务部）应指导各专业预算归口部门开展其归口预算管理工作，作为全面预算的协调部门应清楚部门归口专业预算的数据关联关系，清楚各专项业务预算与财务预算的数据流关系，各专业预算科目设置、表格设计与管控应以财务成果为落脚点，以财务成果为导向，又要兼顾各预算组织在不同经营生产岗位对不同成本费用概念的认知，使得各专业预算既能在满足不同业务管理部门需要的同时满足财务管控及核算层级的需要。
（二）嵌入管理控制流程是刚性开展预算管理工作的前提
预算管理工作要结合管理控制，将预算管理融入管理控制流程，保证预算工作刚性开展。OA系统既包括业务系统，又包括预算系统、财务系统，能够提供一个供多部门协同工作的平台，较为直观地定义了业务、财务逻辑，紧密地集成了财务和业务数据，提供了较为强大的预算管控能力，财务业务数据互相关联，互相控制，比如没有项目预算和资金计划，无法提出支付采购款项申请，支付采购申请界面既可关联查询到主合同的合同价款、产值进度、收款进度，也能关联查询到主合同下本项支付采购对应的分包采购合同价款、计量结算情况、付款情况。
预算组织的员工在申请报账时，先关联预算和资金计划与报账一致的预算科目，进行数据比较，符合预算要求才能提交申请，保证入账单据均得到预算和资金计划的控制，信息化使得预算管理前移，数字化联动管控更加高效、主动。
（三）“数字化”和“财务云”建设是提升预算管理水平
实现智能化的有效抓手传统的信息化过程一般是在现有的制度、标准、流程下构建信息化体系。预算管理工作涉及到全级次、全过程、全员，延伸到各级独立核算单位和组织甚至到单个岗位个人，最终归结企业的财务成果上，它是一个庞大的网络系统，数字化技术支撑使得实现各专业预算、业务预算之间的及时相互连通，交叉管控，最终形成财务预算（三张主表）实现及时有效的经营监控成为可能。
（四）预算模型要充分结合行业特点
可持续所有的管理理念、工具和方法的意义在于落地，浮于表面概念和绚丽不实的创新，都无法持续。落地，就是静下心来，把理念、工具和方法最终打造成符合行业个性、适合企业管理特性的独有的体系、制度和流程。中交二航院预算管理对组织架构的扁平化处理，以项目为根基打造多级次、全流程预算模型，科学统一的预算科目体系正是基于对公司业务特点的深刻理解，因地制宜设计推广，更新迭代后实现了“三全”式预算，并能结合公司组织机构设置变化、业务转型升级不断完善优化。