建筑企业财务共享服务中心绩效评价初探
摘要：在我国大力进行基本建设的时代背景下，很多建筑企业都踏入时代的洪流，为了降低生产成本，实现提高效益的目标，大多建筑企业以财务共享服务中心为出发点，实现了财务管理能力的提升。但由于我国在这一方面起步较晚，没有这方面的经验，所以我国大部分企业虽然在财务共享服务中心方面有所涉猎，但是在与绩效评价相关问题上还有待提高。文章针对我国建筑企业在财务共享服务中心的应用，以及对绩效评价相关问题的探究和分析，探讨了当前环境下我国建筑企业在财务共享服务中心的应用过程中，涉及绩效评价方面存在的一些问题，并提出可行性建议。
关键词：建筑企业；财务共享服务中心；绩效评价
1引言
企业会计的信息化工作规范是由我国财政部发布的。其中显示：一些大型企业和企业集团因为拥有众多数量的子公司和分公司，业务范围广，应该积极建立财务共享服务中心，利用现代先进的信息技术，使得财务工作的集中处理得以实现。国有资产监督管理委员会也曾强调，各个中央企业应该以发展规划为依托，结合集团信息化战略目标，有组织有计划地逐步实施，实现集团整体信息化同步发展，信息共享和标准统一。同时对于一些在财务信息化方面做得比较好的企业，应该向国际先进企业看齐，结合企业自身实际做到“走出去”，持续提高财务信息化水平，实现全球范围内财务集中处理。
在当前的社会背景下，大型企业特别是集团型企业，因为诸如经济、贸易全球化等方面的发展，逐渐面临企业管理方面的一些问题，其中，财务管理的价值问题特别明显，成为企业发展的重中之重。在当前市场环境下，企业竞争日趋激烈，集团企业对其分公司和子公司的管控力度问题变得日益突出，然而在实际经营过程中，企业的成本却不断上升，企业的效益出现缩减，使得企业在可持续发展问题上面临较大的困难。财务共享服务中心采用的模式是将业务流程化，这样做不仅节约了资源，还优化了业务处理流程和效率。通过从整体审视这个角度来看待整个集团的财务，有利于集团整体资源的重新分配，为企业在新时代浪潮中获得更大的优势。
2财务共享服务中心国内外研究综述
“共享服务”这一词语起源于20世纪90年代，RobertGunn认为这是一种新的管理模式，是一种新的变革，这种变革既能够实现资源共享，又能为企业提供服务。年，外国学者Moilerl提出，如果某个企业建立财务共享服务中心，则需要建立一个独立的组织中心，支持整个集团内部不同业务的处理。年和年，Andersen和Lusk不约而同地提出，财务共享服务中心是通过将集团整体资源重新分配来实现成本费用控制、工作效率提高的目的。国外对于财务共享服务中心的研究是在企业的实际操作经验的基础上，通过研究分析形成理论，经过几十年的发展，在财务共享领域的理论体系已经相对完善。国外的学者从不同角度探讨财务共享服务这一概念的内涵，形成众多的理论，其中赢得大多数学者认同的理论是资源再分配。企业把分散在内部的资源重新整合、分类，然后集中到财务共享服务中心之中，再根据不同的需求把企业的资源重新分配给内部的客户。财务共享服务中心作为一个独立运行的组织，可以通过层级减少、流程标准化和标准统一等方面来节约成本，消除冗余，财务共享服务中心在提高业务处理效率方面的成果也得到了普遍认同。
中国财务共享服务模式的引入较欧美晚，尚未形成统一的、系统的理论体系。同时，根据学者们的研究，发现其涉及中国大型企业财务转型的必要性、建筑企业财务管理的改进、大型企业集团财务共享中心的应用及其绩效评价。
财务共享在20世纪末引入我国，其独特的优点引起了很多企业和学者的 年，张高峰和吕巍开始 年，陈虎、董皓通过对财务共享服务的研究，在建设方案和遇到的问题方面，发表了很多这个领域的优秀文章，并且通过探讨研究，编写了《财务共享服务》一书。书中指出，财务共享服务就是由财务共享服务中心统一制定标准，统一进行业务处理。
自从财务共享服务这个概念传入我国以来，我国的一部分相关学者也积极投入到这个领域的研究之中，不同于西方国家，我国在财务共享服务中心领域的研究是从理论研究开始的，通过对相对成熟理论的应用，积累经验，而且也验证了企业成本的节约和业务处理效率的提升的优点，因此国内在这方面的研究更注重实际应用。在共享服务中心的绩效评价方面，学者们也意识到传统的考核方式难以满足新形势下绩效评价的需要。企业应当根据自身情况，重视绩效评价的反馈结果，不断完善适合企业自身的绩效评价体系，促进企业在这方面的全面健康发展。
3FSSC及绩效评价概述
财务共享服务中心（financesharedservicecenter，FSSC）是一种全新的财务管理方式，通过共享服务中心（SSC），可以实现不同地域会计记录的完整性，也可以做到财务报告输出的规范性，而且由于业务集中到SSC，不需要在每一个业务实体处设立相应的财务岗位，节省了一定的人力成本。
FSSC与传统的财务管理不同，FSSC的优势在于其庞大的规模效应，在这种环境下，企业的成本进一步降低，同时业务处理效率提高且核心竞争力提升。其一，企业运行成本降低。通过对每月处理业务数量和处理费用进行量化处理，就可以分析出实际需要人数和减少管理层级来实现效益。其二，业务处理效率提高。对相同的业务进行统一标准，那么所有的分公司和子公司就会采用统一的作业流程，剔除掉冗余的步骤；通过FSSC，可以实现所有数据的汇总和分析，能够实现不同地区、不同部门的数据整合，节省时间成本。其三，企业资源配置和竞争能力有所提高。如果企业在某一地区建立分支机构，那么SSC能立刻为这些分支机构提供服务。通过FSSC的模块分配，可以让管理层更加注重核心业务的处理，其他业务通过SSC提供的服务完成，将管理层解放出来。其四，向其他客户提供服务。有的企业已经开始通过SSC向其他企业提供有偿服务，实现效益递增。 绩效评价是一种运用一定评价或者考核的方法，将评价指标和评价标准量化，明确体现企业既定目标的实现程度，以及对企业为了实现这一目标，配置企业资源的执行情况做出的综合评价。绩效评价的过程就是把员工实际工作完成的情况同要求完成的工作目标进行比较的过程。 企业之所以要进行绩效评价的工作，很大程度上是为企业针对员工做出诸如职位晋升和工资方面决策的依据，再就是方便企业管理层对员工进行较为全面的工作审查。绩效评价有很多的作用，比如体现员工的工作表现；为管理层针对员工的升降职提供决策依据；量化每一个员工在自己的岗位对企业做出的贡献；对于员工的岗位分配提供依据；了解每个员工不同的培训需求；对员工的职业规划、每个岗位的工作计划、企业整体的人力资源规划进行评估等。 4FSSC绩效评价存在的问题 4.1设置的目标不明确 FSSC的战略目标是由高级管理人员制定的，基层员工不能有效参与，财务共享服务中心的平台开始使用，但是基层员工并不清楚自己在财务共享服务中心扮演的角色，也不能体会到财务共享服务中心在日常工作中以及业务能力提升方面的作用。尽管企业管理层在制定战略目标后将目标层层分解，针对不同的工作岗位制定不同的要求和目标，但是首要考虑的是基层员工的基本职责，很难与制定的整体的战略目标契合，这在一定程度上限制了基层员工对财务共享服务中心整体战略目标的认识，使得员工不能对自己的定位有很好的认知，导致基层员工注重自身业务处理，而适应和完成相应目标的积极性不高。 4.2评价过程主观意识大于客观事实 目前在FSSC绩效评价的过程中，主要是由各个直接接触者进行评价，按照自己的切身体会进行打分，受个人主观意愿的影响较大，而且没有一个合理的评价标准，不能有效实现客观评价，“看关系”“看熟悉程度”打分的因素较多。 4.3现有的考核体系不符合实际 在实现财务共享之后，很多企业看似改革，但是在绩效评价上却依旧沿用之前的制度，并没有做出适应现实的调整。建筑企业在进行绩效评价时，选取的指标大多都是以财务指标为主，财务共享服务中心作为企业内部的独立机构，它的运行和绩效评价考核也受到管理层工作思路的限制，在一定程度上不能实现其规模性的特点。首先，传统的绩效评价主要侧重的是事后评价，针对过去某个时间段内的成果进行评价，后续也没有相应的复盘和回顾，容易形成“过去的就这样吧”的思想。其次，传统的绩效评价的周期较长，往往都是半年甚至是一年，如此长的时间，足以产生一些比较严重的错误，给企业造成不必要的损失。 4.4绩效评价执行不到位 大部分的员工对于FSSC没有清晰的认识，而且和绩效评价方面有关的制度一般情况下都是由企业领导層来制定的。一般来说，绩效评价显示的结果与员工自身的晋升和薪资关联，导致企业把绩效评价当成是对员工工作结果评价的工具，不重视绩效评价自身的作用，不能实现总结和改进，当员工未能完成工作目标时，容易产生不利于工作的情绪，进而影响整体绩效。 4.5绩效评价信息系统未同步建设 财务共享服务中心大多是以财务共享平台进行对外输出，因此FSSC的建设依赖于较高水平的技术支持，同时还要契合实际工作需要。目前大多数的财务共享平台致力于业务的处理，主要是支撑企业日常运作，系统的开发集中于功能的拓展和优化，但是没有对绩效评价等辅助管理的模块进行开发，在企业进行绩效评价的过程中，往往依赖人工进行数据的收集、整理和分析，占用了较多的资源，而且准确性和实效性也有所降低。 5FSSC绩效评价相关问题的改进措施 5.1明确战略目标 企业应当建立与整体战略目标保持一致的财务共享服务中心的战略目标。企业在建立财务共享服务中心，在得以降低成本、提高效益的同时，应当认真落实绩效评价的实施，并且要让财务共享服务中心这一新的管理模式真正融入企业的日常运行中去，同时做到对财务共享服务中心的特点和运行模式的理解不再局限于管理层，实现从领导到员工，从上而下都明确自己扮演的角色。 5.2建立符合企业自身实际情况的考核制度 财务共享服务中心正式运行之后，可以提高企业集团整体的工作效率，同时优化了企业整体管理的流程，但是想要实现财务共享服务中心的稳定运行，主要还是要靠提高员工的综合素养来实现。因此，财务共享服务中心的发展归根结底还是人才的发展，企业管理层可以加强与员工的交流，定期了解员工的思想，客观评价员工的工作状况，了解员工工作和生活中遇到的困难，实现企业目标和个人目标的重合。同时，定期组织培训和考核，根据实际情况对每个员工进行定位，针对不同岗位的员工拟定不同的考核内容和流程，根据测评认真评估每个员工的具体情况，安排自身适合的工作岗位，为员工提供多元化的发展道路。企业也可以根据自身实际情况，实行轮岗制，使得员工对企业进行多方位的了解，对不同的工作岗位也有了更深层次的理解，从而激励员工实现自我价值，也使得绩效评价实现全方位的应用。 5.3同步建设绩效评价信息化 财务共享平台的建立，不只要实现方便业务处理，方便管理的目标，也要实现绩效评价模块的建立。绩效评价实现信息化，可以缩短传统的绩效评价的周期，可以从原先的半年或者一年一次变为一月一次，甚至在需要的时候就能立刻实施。实现绩效评价信息化，还可以降低人工统计错误的风险和时间、地域的影响，做到短时间内就能完成绩效评价。同时，绩效评价信息化的建立，还可以通过历史数据分析，判断出一段时期内某些方面的变化趋势，以尽早发现问题。而且，通过绩效评价信息化模块，可以有效实现全员参与，为绩效评价体系的完善提供更加有效的信息。 参考文献： [1]唐英林.财务共享服务中心绩效评价体系的构建[J].冶金财会，，40（11）：12-14. [2]李婷.财务共享服务中心绩效评价体系的构建研究[J].现代营销（经营版），（8）：. [3]王立鹏.建筑施工企业财务共享服务中心初创期绩效评价问题研究[J].财会学习，（1）：48-49. [4]汤玥琪.信息化时代财务共享服务中心绩效评价探析[J].商业会计，（14）：-.