编辑导语：随着互联网的深度发展，数字化时代已经到来，数字化成为了不可避免的趋势。那么企业面对此趋势应该怎么做？企业应该如何进行数字化转型？本文围绕企业数字化转型展开了讲述，推荐对此感兴趣的伙伴阅读。
孔子讲过：“人无远虑，必有近忧。”
对于一家企业来说，同样如此。
数字化时代已经到来，企业面对这一全球趋势，需要做出怎样的应对措施？答案就是数字化转型。
一方面，企业通过数字化转型，可以对现有业务进行优化，利用数字化手段提质、降本、增收、提效，加速管理模式升级，提升运营水平；
另一方面，还可以在此基础上深化企业的创新能力，有机会发展出新的业务模式，开辟新的收入来源，同时经过企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造，一起推动企业的高质量发展。
但是，企业数字化转型如何展开？第一步从哪里开始？许多管理者都一筹莫展。
其实，正如我在《数字突围》中描述的：
“数字化转型属于“一把手”工程，它是一个自上而下的过程。”
企业要展开数字化转型，就要从顶层设计的制定开始。把控好顶层设计，企业数字化转型，就已经成功了三分之一。
想要制定数字化转型的顶层设计，决策者不能照本宣科，需要立足当下，着眼未来，采用科学方法完成整体规划。正如我一直强调的那样，企业要“以用户为核心，以数据为驱动，连接企业内外部资源”，来展开数字化转型。
一、如何制定数字化顶层设计？
企业数字化转型的顶层设计制定，需要分步骤、分层面的统合展开。
接下来，我将从数字化转型的远景目标、基础评估、转型框架、转型路径、转型关键指标、数据支持等六个方面，为大家剖析企业数字化的顶层设计，每个步骤到底应该如何制定。
1.数字化转型远景目标
《礼记·中庸》记载：“凡事预则立，不预则废。”
意思是无论做任何事，事先有准备就会成功，否则就会失败。
所以，企业数字化转型的第一步，就是根据企业自身特点，建立远景目标，为数字化转型指引方向，打一场有目标、有准备的“硬仗”。
远景目标之所以重要，是因为数字化转型属于长期工程，不能一蹴而就，它是一个不停迭代，持续进化的过程。因此，企业应对自身状况进行缜密、认真分析，立足企业的资源禀赋，结合未来企业、行业、产业发展的趋势，以及整个产业的数字化进程和领域政策，来确认企业数字化转型远景目标。
通过上述方法，管理层就可以为企业数字化转型，描绘一个相对准确的未来蓝图，制定出未来十年，甚至二十年发展的数字化转型方针。
比如：鱼跃医疗，作为“呼吸+血糖及家用POCT+感控”的中国医疗器械龙头公司，在深刻认识到数字化转型的重要性后，从企业全景式视角出发，结合企业内部情况、外部竞争环境和技术发展方向，定下了“三年C端化、五年年轻化、十年数字化”的未来10年企业发展战略。
三年内，实现鱼跃产品的C端化，开拓更广阔的C端用户市场；五年内，实现产品的年轻化，满足年轻用户的健康需求；十年内，完成企业整体产品和服务的数字化，彻底建成以用户为核心的价值运营体系。
鱼跃医疗能够从一座小工厂，发展成为百亿规模的头部医疗器械企业，其前瞻性的长远战略规划，起了重要作用。通过数字化远景目标的确立，鱼跃医疗多个部门在顶层设计的指引下，进行数字化重塑。
通过全球产业化基地的建立，实现工厂数字化、智能化的转型提升。另外，我再重申一遍，数字化转型远景目标，它是企业的重要战略方向，一定要具备足够的前瞻性，对企业未来长期的发展，必须具有足够准确的指导意义。
同时，至少要规划未来五到十年的数字化发展。但是，在具体执行过程中，大刚老师提醒大家，切记不要贪大求全，好高骛远。要秉承“小步快跑，高频试错”的方针，既要快速推进数字化转型，又不能盲目冒进，每一小步都要进行充份的筹划，把风险控制到足够低。
就像毛主席说的那用，我们要做到“战略上藐视，战术上重视”。
2.数字化基础评估
你的企业，在确立数字化转型远景目标之后，下一步是做什么呢？就是对企业的数字化基础，进行有效评估。通过数字化基础评估，我们可以了解企业价值链各个环节中，应用数字技术的深度、广度和应用效果，还存在哪些数字化技术应用的断点，这个步骤不可缺少。
数字化转型分为以下四个阶段，通过数字化基础评估，我们可以明确企业自身处在数字化转型哪一阶段：
第一阶段：内部信息化阶段；第二阶段：内外部互联阶段；第三阶段：资源数字化阶段；第四阶段：数字化生态阶段。
我们通过评估，可以明确在不同阶段需要完成的工作内容，以及对应的考核指标等。正所谓“自知者明也”，只有通过企业数字化的基础评估，以此来作为制定数字化顶层设计的依据，企业数字化转型战略才能明晰起来。
3.数字化转型框架
企业数字化转型，它是一种系统性的变革创新，涉及到企业的方方面面。因此，在顶层设计中，离不开转型框架的规划设计。
只有对企业战略、文化、数据、技术、流程、组织和服务等方面，展开全方位的战略部署，明晰每个细分领域、数字化阶段的框架规划，企业的数字化转型方案，才有了落地实施的可能。
美的数字化转型的“”战略：
美的集团，我们都已经耳熟能详。自年成立以来，美的逐步成为一家多品类、多产业的全球化运营科技企业集团，在企业成长和不断并购的过程中，美的发展遇到了瓶颈期。
最高管理层经过对集团自身的调查研究，发现企业大规模IT系统加起来有余套，系统与系统之间数据无法拉通，流程不一致，无法实现集团透明化管理，严重制约了企业的可持续发展，数字化转型因此被提上日程。
在集团最高领导的