在VBM的框架下，必须反思过去乃至现在奉行的财务价值分析方法，尤其是以单一指标为核心的财务指标分析体系。例如以净资产报酬率（ROE）为核心的杜邦分析体系、以投资回报率（ROI）为核心的业绩考评体系、以每股收益（EPS）为标杆的“EBIT-EPS”资本结构决策分析方法、以市盈率（P/E）为主的企业风险与价值模型等。虽然这些财务分析技术也被称为“价值分析”，但是与VBM理念不相适应、不协调，理由是：1.它们把利润额作为企业价值的主要来源，增加当期收入、降低成本是企业财务管理的着眼点，尽管有些财务指标（如ROE、EPS等）在一定程度上代表着股东的价值取向，但它们偏重短期利益，容易诱发利润操纵或盈余管理。
2.上述方法采用的财务指标，注重对过去结果的反映，不能主动进行未来的分析和管理，难以与组织的战略目标有机融合。
3.上述分析方法基本上采用单一财务指标，这种方法容易导致企业决策忽视关键的其他成功要素，致使行为与目标发生偏差，而且单一的财务指标难以引导企业平衡发展与可持续增长。
4.上述分析方法的数据来源于传统的财务会计体系，而会计上的净利润指标忽略了为产生利润而占用资本的机会成本，同时上述分析工具单纯就报表因素分析财务价值问题，存在着本末倒置的问题。可见，现行财务管理体系尤其是分析工具必须再造，以更好地服务于企业价值最大化目标。
一、构造VBM框架下的价值型财务管理模式
由于VBM的导入，企业价值已经成为主导经营者经营决策的风向标，也使得新型的管理命题在不同的管理活动领域中脱颖而出，如作业管理（ABM）、基于过程或活动的预算管理（ABB）、基于优先程度的预算编制（PBB）、关键成功因素（KSF）、标杆（benchmarking）、业务过程再造（BPR）、战略业务单位（SBU）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、整合绩效管理（IPM）、经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）等，这些致力于价值创造的管理命题同时也使得VBM变成现实可操作的程序和方法体系，把财务职能从着眼于历史的控制职能转变为着眼于未来的增值职能。但如何将这些看起来不成为体系的先进方法和管理手段纳入同一个模式中，这是价值型财务管理模式试图解决的问题。对此存在两种观点：
第一种观点是马格丽特·梅认为，VBM强调所有的决策必须以价值为基础，并对整合管理过程提出了具体要求，包括对企业治理、组织结梅、战略、规划与预算控制、绩效管理、员工报酬等重要性因素进行排序并重整。职能转变后的财务部门也将对增加企业价值发挥作用，包括：以外包或分享服务中心的方法来提供经营服务；帮助企业实施VBM;帮助企业进行绩效提高；帮助企业进行信息管理；战略制定和经营决策支持；帮助企业进行风险管理、投融资和其他管理服务。
第二种观点是托马斯·沃尔瑟认为，企业财务总裁的新职责包括：财务与企业经营的合作与整合；战略；管理控制；成本管理；财务交易过程与体系。财务管理从简单的投融资业务转向了对战略、管理控制和企业经营管理的全方位介入。事实上构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标，
涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体的再造和有序梳理。
二、价值型财务管理模式的体系设计和理论框架
首先以下图所示的结构图来说明VBM框架下公司财务价值型管理体系，然后就财务管理程序上的梳理与再造的具体内容进行分述。