前言
全面预算管理模式在管理中为企业带来实质性的优化，可以让企业获得高效的现代化企业管理模式，属于计划类型，这个管理模式以企业治理架构为基石，以企业发展策略为引导，并以运营管理的全过程为核心内容。
关于完善企业集团全面经营成本管理体系的建议
1.抓住全面计划管理的实质，形成合理且科学的计划管理理念
全面预算管理模式实际上是全员参与型的管理工作方式，而并非是独立于其他部门的单一的管理工作方式。
全面预算管理并不只是财务管理部门的工作，全面预算报表的编制也不等于财务方案的设计，二者应当区分开来看，并且区分开来管理。全面预算管理中涉及产品计划、营销计划等多个部门计划。从表现形式上来看，部门计划既可以社会价值形式表达，也可以各种数量形态表达，因此财务方案应当以多样化的形态来表示，不仅仅以社会价值形式表达；从组织者和实施流程上来看，全面预算管理是一种综合性的管理方式，综合了企业集团的各个业务和管理内容，重要性尤为重要。
全面预算管理计划所管理的不是利润，而是目标成本管理。企业要以精细化的资金管控和成本最低化为全面预算管理计划制定和执行的目标和中心，财务管理方式的变革与思想观念转变也应当以目标成本为中心，全面提高计划的精确程度和保证执行过程中的精细化程度。面向市场实践，制定长远的发展战略。
在缺乏企业策略的状况下开展计划管理工作，企业管理者容易将眼光局限在短期目标实现和短期活动的开展上而忽视了长远利益的视线，导致各个阶段的短期预算计划和长期的预算计划不匹配，短期目标与长远发展战略不相符，各阶段制定的指标衔接性较差。因而企业应当面向具体的市场实践，充分挖掘和分析市场发展的状况和未来的发展趋势，结合市场的发展状况制定长远的发展战略，全面研究分析企业的长远发展目标，制定长期和短期的全面预算管理计划。
2.组织方式灵活多样，加强战略管理
在全面的预算编制方式上，根据企业具体情况采用滚动计划、弹性预算等各种编写方式，以提高企业全面预算管理计划的适应性和敏感性，保证企业全面预算管理部门能够根据企业外部市场环境的变化建立起动态化的预算管理调整机制，保证预算管理计划的可伸缩性，以确保企业计划与实际市场经济和企业外部环境变动趋势的一致性，足以满足各种业务状态和各个业务规模下的预算工作。而根据企业外部环境特点的差异，企业的计划也可以根据具体情况来具体实施。
对于生产经营根基不稳，产品市场占有率不占绝对优势，外部环境变化不够明确的企业而言，应当制定伸缩性较强的弹性计划。而对于其他的相对而言进入稳定生产经营阶段的企业，则可以选择相对而言较为稳定固定的计划。滚动计划能够在动态计划中掌握企业的发展方向，帮助企业及时地发现计划与实际中冲突的问题，及时地修改调整计划，以确保计划对生产经营活动有指导效力，能够起到预算的引导与管理功能。所以，企业集团必须尝试更先进的组织方式，而不是局限于一种。
此外，企业预算管理水平也是选择预算编制方案需要考量的一项关键因素。
全面预算编制程序应当采取上下结合方式，结合“以人为本”的产业组织管理观念，保证企业计划指令和业务部门要求的上传下达，确保企业高级管理人员的战略思想能够贯彻落实到具体的细分的全面预算管理计划中，各个全面预算管理工作相关的业务部门和管理部门的切实需求能够传递给计划制定部门，确保全面预算编制能够严格按照计划目标在底层生产中实施，以促使企业员工和管理者之间形成有效的沟通，增强企业员工的职业责任感，自觉地参与到企业各项生产经营和管理活动中，以服务于企业预算总体目标，最后就能够实现企业预算的目标。加强战略管理工作，完成企业战略和计划管理工作的衔接。切实起到全面计划管理工作的价值作用，实现企业战略和计划管理工作的有效衔接、紧密衔接。
第一，企业要确立发展战略的核心地位，全面计划支撑和服务于发展的需要；第二，发展战略科学而富有操作性，确立具体的全面预算管理制度和预算目标，保证全面计划管理有效性的正常发挥；第三，要认识到发展战略与预算编制工作目标并非一成不变，应随着外界条件变化对发展战略进行调节，并与全面计划调整相互促进；第四，发展富有可可解构性，应当根据具体的状况分解发展战略，实现发展战略与预算计划的一一对应衔接。
3.优化组织结构，实施组织流程再造
（1）全面优化重组企业组织管理架构
组织结构扁平化。随着现代计算机技术的和信息技术手段应用成本的下降，企业财务信息处理的效率极大地提高，信息传递的速度加快，企业各层次结构间的联系更加直接和密切。因此，企业应当采取扁平化的组织管理架构，延长和拓展管理宽度和广度，减少由于管理层次的增加而增加的信息传输压力，降低信息传输的失真度，增加企业内部的信息沟通效率，提高企业管理者对市场变动的反应敏感性。
组织结构网络化。企业要提高内部组织管理结构的网络化，将全面预算管理的各个环节和各个程序连接起来，使其能够有机地结合在一起，形成网络一般全面覆盖的组织结构体系。在组织结构网络化的过程中进一步扩大对现代化计算机技术和信息化技术手段应用的范围，推动财务管理工作和会计核算工作的信息化和电算化，淘汰重组企业中已经落时的预算管理手段和方式，全面提高预算管理水平的信息化水平和网络化水平。此外，企业还要探索建立运行工作效率更快的创新技术，以获得更高的市场竞争力。
（2）围绕提高核心竞争力，进行业务流程再造
围绕提高核心竞争力进行业务流程再造应当明确集团企业的核心竞争力来源，针对性地对集团企业的工作业务流程加以调整与优化，削减经济效益低的生产经营活动，重新设定组织架构，并实施内部组织管控，把各单元、各层次的工作目标，与整个集团企业的工作目标协调一致，从而构成责任和权利紧密统一的有机整合体系。
企业核心竞争力主要来源于人才的竞争和创新的竞争，在市场中，保持着人才优势的集团企业以及实现制度创新和技术创新的集团企业一般更具有核心竞争力，往往能够占据更高的市场份额。在企业集团实施业务流程再造之前，首先应剖析企业业务流程，然后科学评估它如何影响企业核心竞争力的实现，进而随着市场具体环境的变化和社会主义市场经济发展的趋势设计和调整企业业务流程和实现机制。企业要从提高自身的人才竞争力和创新竞争力等多个方面来实现全面高效的业务流程优化，从五个重要的业务流程环节来推动企业业务流程制度的创新。
其一，要从企业的信用等级出发，以打造更高信用等级的企业为目标，建立健全企业的信用管理体系。其二，实施企业营销、设计、服务等的业务流程再造与重构。其三，制造流程、原物料供应等全过程的流程重构。其四，为了保证企业的生产经营和管理效率，有效地控制企业财务风险和经营风险，要进一步完善企业财务内部控制制度体系。其五，要以新产品批量生产为重心，推动产品创新、技术创新，实现企业生产技术管理流程的业务重构。
在进行企业业务流程再造应的过程中应当始终保持着立足于实践的原则，首先从企业自身的实践出发，设计业务流程。其次是企业集团业务流程再造应当始终坚持以消费者为中心，建立起能够切实保障消费者利益的便利化业务流程体系。
最后，应与国家信息化工程的紧密结合同时实施。国家信息化为业务流程再造提供了有利条件，企业集团因应自身状况和经营能力，通过合理引入企业信息化，发挥信息技术的潜能，以实现企业业务流程再造。通过业务流程重塑，一般会将团队架构细分为策略层、运营层和作业层。不同的层级承担着不同工作职责。为了保证业务流程的流畅和每个工作环节的有效性，企业应当根据不同层级的不同职责，有序地履行其职责。
此外，集团企业还要全面落实权责发生制，将不同的层级职权与各个岗位对应起来，以维护和管理企业与客户之间的关系梳理业务流程，提高业务工作的完成质量和效率。
4.强化控制，完善考评机制
对制度管理要严格执行，增强企业计划管理能力与约束力相结合。企业要进一步加强内部控制，建立健全财务内部控制和管理体系，完善与全面预算管理工作相匹配的规章制度，以保证集团企业能够稳定地履行相关的预算管理职能，实现预算管理的最终目标。预算管理人员应当将预算目标作为强制实行的目标，赋予企业内部的强制效力，以确保集团企业能够围绕目标开展生产经营活动。
此外，企业还要将预算计划和目标同国家预算政策结合起来，以确保集团企业的预算管理目标符合国家预算目标，并且创新预算管理技术手段，将最先进的管控方式和战略贯彻于整个企业预算流程之中。对员工考评激励机制要公平落实，以充分激发企业集团员工的工作积极性。集团企业要营造环境鼓励职工，丰富员工考评和激励机制，增强员工薪酬福利。企业全面预算管理涵盖面广泛，包括企业的各项经济业务项目工作、生产经营活动和各类管理工作，而不同的工作需要不同的部门和职工负责，全面化的管理有助于制定改进企业管理的决定。