本文载于《中国管理会计》年第4期
文
刘跃珍中国石油天然气集团有限公司
张新民对外经济贸易大学
中国石油以基于价值管理（VBM）的战略管理会计理论框架为指导，以企业战略目标为核心，挖掘企业价值创造驱动因素，构建了“业财融合、全球共享、司库管理、资本运营、金融控股”五大平台，推动企业财务转型，实现企业价值创造，亦为大中型企业集团完善管理会计体系提供相应的理论基础与经验借鉴。
战略管理会计企业价值财务转型中国石油
一、引言
中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中国石油”）结合自身经营管理特点以及近年来加快推进高质量稳健发展的战略转型要求，遵循“战略引领、价值导向、业财协同、稳健发展、过程管控”的总体思路，坚持“运营”和“管控”并重，不断推进战略管理会计探索与创新，构建基于价值管理（ValueBasedManagement，VBM）的战略管理会计理论框架，并基于此搭建“业财融合平台”“全球共享平台”“司库管理平台”“资本运营平台”“金融控股平台”五大财务运营管控平台，推动企业财务管理转型。
二、构建VBM战略管理会计理论框架：理论与贡献
（一）VBM战略管理会计理论框架
VBM战略管理会计理论框架是企业管理会计活动以企业价值创造为目标，涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体再造和有序梳理的逻辑体系。按照IttnerandLarker（）的思路，VBM战略管理会计需要包括如下要素：第一，明确企业价值创造目标；第二，明确企业战略与业务特点；第三，分析价值创造驱动因素；第四，基于企业价值创造驱动因素，重构企业财务管理活动。
中国石油作为特大型石油石化企业集团，是产、炼、运、销、储、贸一体化的综合性国际能源公司，在财务管理活动中具有很多独特性：第一，规模体量大。不仅总资产和营业收入体量大，而且涉及下属主体单位与用工人数巨大。第二，产业链条长。业务涵盖国内外石油天然气勘探开发、炼油化工、油气销售、管道运输、国际贸易、工程技术服务、工程建设、装备制造、金融服务、新能源开发等，覆盖油气上下游全产业链，融合产品市场和资本市场两大市场。第三，国际化程度高。一方面，建成五大海外油气合作区、三大油气运营中心和四大油气战略通道，对全球能源格局具有重要影响；另一方面，受国际油价变动、地缘政治等因素的影响较大。第四，社会责任重。承担保障国家能源安全，推动绿色发展等多重职责。
结合中国石油集团化经营的业务特点和战略发展目标，首先需要明确战略财务以价值创造为核心，保障财务管理活动能够有效服务于集团战略目标实现；其次，中国石油在原有VBM管理会计理论框架仅注重产品市场的基础之上，创造性地将资本市场纳入VBM理论框架，由此确立企业价值创造驱动因素主要包括运营效率、风险控制、资本成本、资金配置与变革创新。结合产品市场与资本市场运营特点，重构业务财务、共享财务、司库财务、资本财务四大财务管理活动，服务于产品市场与资本市场价值创造；构建业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台、金融控股平台，为四大财务管理活动转型提供支撑保障，创新性地形成VBM战略管理会计理论体系，如图1所示。
图1中国石油VBM战略管理会计理论框架
中国石油根据上述VBM战略管理会计理论框架，在实践过程中设计“一全面、三集中、五平台、九转型”财务运营管控体系（简称“”财务运营管控体系），以集中统一管控为基础，发挥战略财务的引领作用，提升集团财务运营管控水平。其中，“一全面”表示全面预算管理；“三集中”表示会计核算集中、资金集中、债务集中；“五平台”指业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台与金融控股平台；“九转型”要求从决策执行向决策支撑转变，从价值核算向价值提升转变，从工业化思维向互联网思维转变，从集权管理向分级授权管理转变，从职能管理向一体化协同管理转变，从内部管理向内外联动管理转变，从传统会计思维向管理思维转变，从事后监督向源头治理转变，从单一专业知识向复合知识结构转变，如图2。
图2中国石油“”财务运营管控体系
中国石油“”财务运营管控体系转型实践，以五大平台构建为核心和载体。其中，业财融合平台聚焦开源节流降本增效工程，基于价值链理论，旨在破解业务部门与财务部门之间的职能壁垒、认知偏差和行为冲突，以推进跨部门、跨业务的一体化协同。该平台探索形成了以压力测试和底线思维为特色的预期传导机制、以多维价值导向为特色的目标引领机制、以双轮驱动为特色的绩效激励机制、以行动计划为特色的目标执行机制和以业财协同为特色的价值创造机制，真正推进了各环节优化，促进了业务财务活动的有效开展。
全球共享平台则聚焦于流程再造和管理变革，基于价值链理论中的支持性活动部分，通过采用更为集约、高效的模式，探索以更低的成本、更好的服务实现共享财务，从而为公司创造更多价值。中国石油基于公共服务资源建设“大共享”的整体框架，以财务共享为管理变革先行者的推进策略，以价值创造为核心的财务共享服务体系，以智能化为主要特征和发力点的关键举措，以解决痛点难点问题为着力点的具体应用，将共享平台定位为集团财务管理的有机组成部分。
司库管理平台聚焦集团资金一体化运营，依托信息系统，统一管控上市和未上市企业、能源主业和金融企业资金运行，统一管控资金流动性和投融资业务，统一管控资金风险。中国石油搭建的集团司库平台，充分体现了“司库”这一先进的资金管理模式组织专业化、资源集约化、手段信息化等特点，有效推动了中国石油资金管理由总量集中管理，向存量、流量的一体化、精细化、实时化运营管控转型升级。
资本运营平台和金融控股平台同作为资本财务活动的支撑基础，各有其突出的亮点。资本运营平台聚焦资产创效能力提升，推动财务管理向资本运营延伸；金融控股平台聚焦产业链价值提升，着力提高金融业务创效能力，从而有力支撑资本财务的构建。
（二）中国石油战略管理会计体系的贡献
中国石油战略管理会计体系是VBM战略管理会计理论框架的有益探索，其理论价值和实践意义主要体现在以下五个方面。
（1）以战略目标与价值创造为核心，创新探索战略管理会计理论体系与运营实践。中国石油管理会计实践基于企业战略目标，挖掘促进企业价值创新的驱动因素，创造性地将产品市场与资本市场加以有效融合，构建五大管理活动平台，形成VBM战略管理会计体系。
（2）业务财务建设为业财融合开辟了有效实施路径。业务财务建设通过健全和完善开源节流降本增效工程运行机制，搭建了各部门全流程参与的价值管理平台，为业财融合提供了坚实的载体，从而推动财务向业务领域和生产经营全过程深度延伸。
（3）共享财务建设为企业管理的共享化、智能化转型奠定了实践基础。共享财务的实践，为建设“共享中国石油”提供了理论依据与经验借鉴。通过资源整合，重塑业务流程，释放效率和效能，促进财务职能、人员技能结构的优化转型。
（4）司库财务建设为集约运营和风险管控提供了有效保障。司库财务建设将集团金融资源统一纳入司库管理平台，对集团的所有金融资源进行垂直管理，构建“全面、统一、集中、规范”的资金管理体系，实现集团资金管理专业化、信息化、一体化。
（5）资本财务建设为提升资本配置效率作出了重要创新。资本运营平台建设，通过推进战略资本运营，实施重大资产重组，创新金融工具应用，强化公司治理及市值和分红管理，推动财务向资本市场延伸，有效增强了财务的价值创造能力。金融控股平台建设，打造出具有能源产业特色的产业链金融，为金融业务服务实体经济树立了典范。
三、构建VBM战略管理会计的主要做法
（一）聚焦开源节流降本增效工程，打造业财融合平台
基于价值链理论，企业的价值创造是一系列业务活动的优化和组合，因而财务发挥价值创造作用必然要向业务领域延伸。公司自年起全面实施开源节流降本增效工程，统筹各部门、各业务，以及改革重组、投资建设、生产运行各项活动，搭建了齐抓共管、全员参与、业财融合的价值管理平台。
1.以压力测试和底线思维为特色的预期传导机制
推进业财融合，首要任务是解决财务与业务部门思想认识不一致的问题，通过设定清晰、明确的经营目标，树立统一“价值观”，实现各部门、各业务及整体和局部在经营理念上的高度一致。
（1）开展压力测试，传导业绩预期。中国石油开源节流降本增效工程以压力测试为起点。所谓“压力测试”，就是建立油气全产业链效益分析模型，应用敏感性分析等管理会计工具，预测油价、汇率、市场供需等重大因素变化对产业链整体和局部效益的影响，推动各业务、各所属企业对外部环境变化的预期趋于一致，形成通过主观努力抵消客观因素不利影响的行动共识，以此为动力拓展开源节流降本增效空间。
（2）确立底线目标，倒逼业财协同。为把业绩预期转化为能够更清晰感知的量化目标，根据压力测试结果，将“油价40美元/桶集团整体不亏损、自由现金流长期为正”作为中国石油开源节流降本增效工程长期坚守的效益底线。底线目标，成为公司确定业绩改善目标的重要依据，体现了预测、预期、预防并重的价值管理理念。各部门、各业务共同遵守上述底线目标，进而倒逼投资规划、资金计划和生产运行安排等按照底线效益目标不断优化。
2.以多维价值导向为特色的目标引领机制
开源节流降本增效工程与全面预算管理互为依托、相辅相成，如图3所示。传统预算侧重短期效益，对中长期可持续发展