下一个倒下的会不会是华为？对这个问题，不少人都以为是危言耸听。这些年，华为整体营收高速起飞，在年世界强企业排行榜，排名上升到了44位，下一个倒下的是不是华为，似乎已有了答案。
然而，在年，华为也曾实实在在地濒临险境。本文将通过一位华为财务主管的自述，一窥当年华为脱离转型困境的侧面战场。
年那一年，华为运营商BG业务增长乏力，企业BG业务仍未打开局面。
那一年，华为消费者BG刚刚确立向高端智能机进军的战略，资金流出远大于资金流入。
那一年，华为史无前例地开年连续5个月亏损，年度收入及利润目标岌岌可危。
年困难重重，华为却依然能走出困局，迎来由消费者产品驱动的全新局面。其默默无闻的财经费用管理部门，在华为转型的攻坚期里，通过一套“拧毛巾”三招四式，不但保了利润的驾，也护住了战略的航。
01：临危受命
年1月6日，我突然接到领导电话，委任我主管集团成本与费用管理部。当时我刚被调去IT产品线担任CFO，突然的变故让我不无担忧。
公司收入增长放缓，但各项成本费用却降不下来。以往出现类似情况，费用管控仍然较松，预算没有砍过。现在让我负责“拧毛巾”降费用，必然阻碍重重。果然，我到任后形势很不容乐观。
由于-年进人很多，刚性费用剧增，年费用预算增长接近30%。但是，收入预算只增长21%，花钱远比赚钱快。要保住集团利润目标，不拧毛巾也不行了。
当时我们打开各部门费用预算细看，发现集团职能平台部门预算增长最快，达到45%。公司认为，集团平台是支撑服务的平台，人才权不应配置太重，而应授权一线。因此，我们要拧职能平台的水分。
但是，没有哪个部门主动递“毛巾”过来，都不想紧巴巴地过日子。我们分头逐个给职能平台部门打电话沟通，可大家都有一千个不能降费用的理由—前后折腾了两个月，预算方案在当年3月12日轮值CEO会议上没有过审。
“强拧”不行，我意识到必须要建立一套机制和规则，才能把利润“拧”出来。
01第一招：建立“基线”
在集团的财经办公会议上，领导建议我们参照业界公司的费用管理模式，制定华为职能平台费用预算基线和模型。
基线，就是费用预算管理的高压线，制定起来很讲究：太紧，业务无法正常开展；太松，利润又支撑不了费用增长。
因此，我们针对不同部门业务特点，制定了差异化基线。
比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于x%；由区域埋单的流程IT，也要受到财务损益约束，费用增长不能高于收入或销售毛利增长。
同时，我们还出台了硬规定：费用额零增长。
一些部门以为只是“瘦身”，现在干脆不让“吃”了，多少有些抵触。-年，轮值CEO与集团CFO亲自挂帅，组织了两次专门针对平台费用的评审，亲自做大家的工作。
两次评审，现场的火药味都很足，职能平台的负责人连争带辩，直接吵起来。
不过，在集团高层的支持下，我们还是顶住了压力，一个个部门去抠，一项项费用展开分析，硬是把平台费用预算砍掉了万美元。
02第二招：弹性预算
费用“框”起来后，情况仍然不乐观。
年6月，公司高层领导在会上问了一句：1到5月都是亏损，咱们6月能不能盈利？
当时，大家都不敢应声。以往最难的时候，只要Q1最后一个月冲刺，利润都能转正。年连续亏5个月的情况确实是前所未有。
开源不如预期，我们只能进一步节流，弹性预算授予机制应运而生。
早在年3月做第二季度预算授予时，按照集团CFO的建议，我们对职能平台只授予了40%。其他利润中心也要求与收入挂钩起来做弹性预算授予。
年6月，我们对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则：根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算。经营计划完不成，费用预算就要减少。
比如，某地区部全年收入预测能完成95%，销售毛利预测只能完成90%，则按照90%来弹性授予其费用，砍掉10%的预算。
资源配置和产出指标紧密地挂钩起来，就迫使代表处、系统部及BG等各大利润中心不仅追求收入达成，还要