在刚入职场的那两年，当周围的人得知我从事财务工作的时候，第一反应都是财务挺好，只有月初和月底忙。这种对于专业的误解，我一直以为是隔行如隔山造成的认知偏差，认为财务的日常工作就是记账、报税、现金收支，财务就等于会计。但随着年龄和经验的增长，接触的人越来越多，我发现这种误解不止非财务人员有，部分财务人员也没有弄清楚财务工作到底包含些什么。
财务是一个宽泛的概念，企业经营中涉及的所有与资金流转有关的环节都属于财务范畴，资金流转所引发的财务活动和隐藏在各环节中的财务关系就是财务工作的重点。
如果进一步按照具体的工作内容和发展方向来细分，我习惯把财务工作划分为战略规划、会计核算、税筹管理、资金管理、预算管理、分析和预测、内部控制及风险管理七个部分。每个部分都对应不同的财务岗位，在企业经营管理中发挥不同的作用。
战略规划：确定大方向
企业发展会制定总体战略，确定企业未来发展前进的大方向。根据企业的总体战略，财务也要制定相应的战略，目的是确保实现企业的财务管理目标、达成财务资源的优化配置，是一种思维、管理、决策层面的大体方针。
财务战略本质上还是围绕企业的资金运转来进行考虑，可以从不同的角度出发，例如从营运、投资、筹资的角度来思考，或者是根据行业/企业发展的生命周期来设置扩张、稳健、收缩的发展战略。
财务战略决定着企业的资本结构、资源配置、财务部架构等，是一种高层面的系统性方针策略，具体的计划以及执行需要依赖于财务部各方向的具体工作。
一般企业中财务战略的制定都是财务负责人的工作，也有部分企业会单独成立战略部来进行整体战略的制定以及细节上的拆分。
会计核算：说简单也简单，想做好也难
会计核算是将企业的经营活动如实记录转化为财务数据的过程，通过各部门提交的原始凭证，按照会计准则记账生成凭证，最后出具财务报表。这个工作说起来简单，但根据企业业务的复杂程度，会计核算的难度也会提高。除此之外，会计核算数据的及时性、准确性也是一个难题。
这就是为什么我说会计核算的工作说简单也简单，因为它是财务工作中最基础的一项，但想要做到如实记录，确保数据的及时准确，实际上是有些困难的。想要做好核算，需要财务人员具备扎实的财务基础，同时还要对企业的业务模式有一定的了解，这样才能选择适用的准则，最大限度避免财务数据与真实经营情况的偏离。
而会计核算所产生的财务数据，是后续其他财务工作的基础之一。如果会计核算出的结果存在巨大的错误和偏差，就会直接影响其他工作的开展。所以我认为目前一部分企业对于会计核算的重要性认识是不到位的，会计核算一团糟，财务分析、预算管理就无从谈起。
企业中承担这部分工作的是会计，如果在业务复杂或是规模体量较大的企业中，会计工作还会进一步细分。应收会计、成本会计、费用会计、固定资产管理、总账会计、财务报表会计等，这些细分岗位是按照核算内容进行区别，主要是由于大企业的会计核算量较大，很难独自完成所有项目的核算，另外这样细分也有助于进行数据隔离，每个会计能够接触的数据有限，可以避免重要敏感信息泄露。
如果对于会计准则的理解足够深入，同时对企业的业务也有一定程度的认识，甚至可以通过会计准则的选择、企业会计核算结构的搭建等方式来控制企业最终呈现的财务报表数据，操纵会计利润。
税筹管理：从源头开始
企业经营中会产生各种各样的税，增值税、企业所得税、印花税、土地增值税、代扣代缴个人所得税等，财务人员需要按照规定的时间申报和缴纳这些税款。税金的支出会消耗企业的资金，也会降低企业的利润，所以企业经营者就产生了税收筹划和管理的需求。
有些老板缺少风险意识，会要求设置内外账，利用个人账户来收取货款，这部分不记账不申报缴纳增值税，同时企业所得税也会降低，但这样的方式违反了国家相关的规定，并不是税筹管理，而是单纯的偷税漏税。
税筹管理是在合法合规的范围内，通过一定的方式来降低企业的综合税负率。目前比较常见的方式是申请某类资质来享受税收优惠政策、在提供特定税收优惠的地区开设公司、成立子公司来拆分业务享受小微优惠政策等，当然还有一些中介机构会提供其他的方式，但需要评估其中存在的风险。
从上面的这些方法来看，想要进行税筹管理，就需要从业务的源头开始梳理、设计，根据不同的业务模式来设计不同的筹划方式，并没有一个通用的方式适用所有的企业。例如集团内涉及境内外交易，就需要进行转移定价的制定，不同的业务对于转移定价的合理性判定是有区别的，转移定价决定着交易双方的利润，如果集团想要将利润留存在税率较低的地区，就需要在确保合理的情况下对转移定价进行设计。
还有企业想要成立新公司，那么分公司和子公司，哪种选择在税收方面更加有利？企业想要发展新业务，那么依据业务模型怎样进行税收的规划才能在合法合规的前提下降低税负水平？这样从业务的源头进行思考才是税收筹划和管理的思维方式，首先要确保企业纳税合法合规，然后再考虑怎样进行税负的降低，而不是简单粗暴的想着少缴税或是不缴税。
中小企业中，简单的报税工作会直接由会计负责，当税筹管理涉及到复杂情况时，会由财务部负责人进行，在大型企业，也会在财务部划分出税务组，负责报税以及管理工作。
资金管理：容易被忽略的关键部分
现金流很重要，决定着企业能否持续经营，但资金管理却常常被忽视。财务内部提到资金，可能首先联想到的就是出纳，出纳负责企业资金的收支，但这仅仅是自己管理中的一部分工作。
资金管理除了企业经营中的资金收支、账户开立等，还包含资金运营效率以及资金使用率的管理。资金运营效率涉及到现金循环周期，也就是应收账款周转、应付账款周转、存货周转的时间，这部分需要通过资金管理来进行优化，例如应收账款账龄的统计和风险预警、应付账款账期的控制等。
资金使用率的管理一方面是在企业存在大量沉淀资金的时候，考虑怎样通过资金的再投资来获取收益，另一方面是提升投资回报率，让企业每花费的1元钱能够换来更多的利润。
资金收支、账户开立等基础性工作，一般由出纳负责，对于资金运营效率的管理，可能会由所对应的会计负责，例如应收会计负责应收账款管理，也可能由分析及预测人员进行管理，部分企业会设置资金组来负责此部分工作。而资金使用率的提升，需要投融资类的岗位来进行控制。在规模较小的企业，此部分工作可能全部由财务负责人承接。
预算管理：企业所划定的标准线
预算管理包括预算的制定、执行、跟踪和评价，每个环节都有财务的介入，但我们还是要明确一个观点，预算管理并不仅仅是财务部的工作，需要企业全员进行参与。
预算实际上就是企业管理者按照当前假设给未来发展所画下的标准线，这条线可能并不准确，但对各部门起到了指引作用。同时在这个标准下，各部门需要思考想要达到标准，需要企业提供哪些资源？最终达成预算标准下企业资源的合理配置。
企业的资源是有限的，蛋糕只有一块，想用这块蛋糕换取更大的利益，就需要合理规划。否则你一块我一块不加思考地进行瓜分，最后蛋糕分完了，但是企业的资金和利润却没有增加，就失去了预算管理的意义。
预算需要配合企业总体战略和财务战略来制定，对财务的专业能力要求更高，企业会设置专门的岗位来进行工作，或者由分析和预测人员承担此部分工作。
分析和预测：分析不局限于财务数据
分析和预测，主要是通过对数据的分析来寻找企业经营中存在的问题和困境，寻找解决方案，再基于当前的状况进行假设，预测未来一定期间内的企业财务和经营情况。
分析和预测也可以继续细分为几个方向，基于财务数据进行的分析就是财务分析。财务分析包含财务指标分析、比较分析、趋势分析等，可以进行环比、同比、实际与预算对比、实际与绩效指标对比、与竞品公司或行业标杆对比。像是财务管理中经常提到的杜邦分析体系，就是完全基于财务报表数据来进行相关指标的计算，通过计算结果来寻找问题。财务分析的局限性在于财务数据可能出现的扭曲和偏差，这些会影响计算结果和我们的判断。
如果将财务数据与业务数据相结合，那么进行的就是经营分析。例如收入下降，这个是从财务分析得出的结果，如果进一步进行客户细分，查看不同类别的客户续约率，分析是否受到季节性和周期性的影响、客户自身的战略规划、行业竞争环境的影响这些因素，就可以得出客户为何流失的结论，这个分析过程所涉及的不仅仅是财务数据，还包括业务端数据、行业数据等，就上升到了经营分析的范畴。
财务BP的数据基础和经营分析基本一致，只是分析所站的视角不同。经营分析虽然囊括了业务数据，但还是站在财务视角进行思考；而财务BP需要将视角切换到业务端，思考客户流失对业务造成的影响，然后再结合财务知识来寻找解决方案。客户流失了，出现了收入的缺口，怎样去弥补这个缺口？目前哪些客户还有收入上升的空间，可以进一步进行挖掘？还有哪些客户预计未来可能会流失，需要及时采取方案挽留客户。财务BP的重点不在于分析，而是分析之后的问题解决方案设计和落实，以及对于未来状况的预测。
单纯的财务分析，可以由会计核算人员负责，而经营分析和财务BP工作，对于业务的理解程度要求更高，一般会设置专门的岗位来承担此部分工作。大部分设置了财务共享中心的企业，通过共享中心集中进行核算和管理，为了不让财务和业务脱离，就会在下属业务线、事业部、区域、投资子公司等设置财务BP，充当财务和业务沟通衔接的桥梁。
内部控制和风险管理：未雨绸缪
内部控制和风险管理的目标是将企业的经营风险和财务风险控制在可以承受的范围以内，特别是需要考虑怎样规避企业内部管理漏洞所导致的舞弊风险。
这部分工作需要介入业务流程的各关键节点，通过强化财务审核或是制定财务制度来进行事前控制，例如合同审核、项目立项的可行性分析等；然后通过日常的观察、事件跟踪等发掘问题并及时进行解决；如果等到分析阶段通过数据来察觉问题，问题引发的结果可能比数据所体现出来的更加严重。所以对于风险的控制，最好是在事前和事中阶段进行操作。
控制可以利用财务制度、标准化流程的设立来进行，也可以通过信息化管理来规避人为风险、提升效率，风险控制的手段需要依据企业内外部环境来进行设计，这样才能让控制切实有效。
流程、制度的建设一般由财务负责人承担，信息化管理需要财务部与信息化相关部门进行配合，另外有些企业会在财务部外设置内审部，目的是为了审查内部控制和风险管理的有效性，评估企业目前的风险水平，提出改善方案。
上述的这些工作，企业可以聘用相应的人员来承担，也可以寻找外部机构来进行合作。例如代理记账、财务咨询、外部财务顾问等。
我们对于财务工作的认识和理解，不能仅仅局限于记账、报税这种基础工作上，随着技术的发展，这类能够批量化、标准化进行处理的工作，最终会被信息系统所取代。所以想要保持竞争力，需要将自己的财务能力进行提升，在财务某一方向上进行深耕成为专家，或者尽量接触更多的财务工作走向管理者岗位。
结束后的碎碎念：财务工作就像一座山，有的人在山脚下还没起步就觉得累了，有的人爬到半山腰就放弃了，也有人还在慢慢往山顶前进。我们谁都不能指责半路放弃的人，但如果你试着前进，就会发现越往上你能看到越广阔的风景。