前言
企业的并购重组不能简单粗暴的进行“拉郎配”，而是要通过分析企业双方的现阶段发展状况及各自优劣势，对企业双方进行科学融合，创造1+1大于2的内部环境。所以，并购方应充分履行尽职调查，对被并购方的财务状况详细汇总罗列，分析其与自身财务状况差异以及未来发展突破口；还要注意并购中要以统一性作为总原则，避免割离现象的发生，导致财务整合工作脱离企业整体并购计划。力求通过完善的财务整合帮助企业在未来发展中实现高效的内部控制，为新组企业的融合发展提供充足动力。
一、企业重组并购中财务整合所面临的问题
1.财务制度体系的整合
重组并购后，企业将以全新的形式融入市场参与竞争，其内部资源配置及实施企业内部控制管理都要在统一的财务制度体系指导下才能顺利完成。但是，并购方与被并购方均持有独立的财务制度体系，且经过多年的运行已经与企业的发展运营十分贴合，所以要进行制定体系的整合难度可见一斑。首先，企业应实施财务组织机构的整合。两个企业各有一套独立的财务管理组织体系，岗位及人员的闲置、重叠需要通过整合以实现资源合理配置。其次，合并前两个企业的财务制度不同，其所引导的财务管理手段及管理模式也不一致，所以统一财务制度是财务整合的重中之重，更是之后一系列整合工作的基础。再次，要考虑财务整合的管理与控制。一些企业在进行财务整合中缺乏有利的整合环境，整合小组缺乏专业的管理人员，其或是对并购方的财务制度认识不够深入，或是对被并购企业所在行业及产品结构熟悉度不足；同时，并购方企业在进行财务整合时缺乏相应的监管，使得并购中极易出现遗漏。
2.财务效益目标及会计核算的整合
重组并购前，两个企业在经营项目、产品结构上会有些许差异，使得企业的财务效益目标也不尽相同，企业发展规划及阶段性战略目标也略有差异。在企业进行重组并购后，要根据企业重新制定的战略发展规划对企业财务管理目标进行整合。一些企业在进行并购整合中，仅仅为了追求并购收益，没有将被并购方的实际发展现状及并购后的发展战略方向进行科学规划，导致整合计划的可操作性不强，影响新公司的发展活力。同时，被并购方与并购方的会计科目也存在较大差异，其中包括：第一，被并购方的资产差异。资产是企业发展的物质基础，资产结构与新的企业战略目标不吻合阻碍了企业提升经营能力。第二，被并购方的债务分析。忽略被并购方的债务结构分析，能够直接影响新组企业的发展动力。第三，被并购方资金流的分析。企业实现并购后，对于资金的需求激增，财务压力显著，并购方对资金流量的控制显得尤为重要。
3.财务管理模式的创新
整合企业财务管理模式不应一成不变，并购重组的企业财务管理模式不能沿用其中一方的管理模式及手段。一些企业在并购重组后，利用并购方的财务管理模式对被并购方进行生拉硬套，使得双方在财务整合过程中或者之后的运营中出现过敏反应，不能高效实现价值增值。并购前，双方企业各自持有一套财务管理模式，相应的财务管理手段也有很大差异。并购方企业如何将两套财务管理模式统一，实现财务数据获取的标准化、财务数据模块的集约化管理是并购方企业需要着力思考的问题。并购方企业应从财务共享角度出发寻求财务管理模式创新发展。
4.绩效考评体系的整合
绩效考评体系是企业内部控制得以有效实施的重要手段，也是财务整合的关键内容。绩效考评体系主要包括：涉及企业经营状况的相关指标，其主要有企业偿债能力指标、资产管理指标、盈利能力指标等；同时，还包括企业部门及员工的业绩考核。不同企业对于企业营运相关指标的执行标准及统计方式都不相同。一旦用来反映企业发展状况的指标不一致，管理层将无法准确把控本企业的实际发展现状，也无法对未来发展方向做出准确预判。对于部门及员工的业绩考核来说，其是企业发展的内在动力。零散的考评体系更无法适应新组企业的战略发展要求。
二、企业重组并购财务整合的要点分析
1.实现财务效益目标及会计核算的统一
企业在进行重组并购后，要对企业战略目标进行统一，然后根据新统一的战略发展规划制定财务效益目标。新的财务效益目标可以指导企业实施下一步的整合计划与相关工作程序，更为今后的企业融合发展提供具体依据。财务效益目标的确定直接影响了并购企业财务整合的体系建立及财务决策的选择，在整合企业财务效益目标时，要确保该目标的可操控性、高效益性。会计核算的整合是企业实现财务制度统一的前提保障。并购企业要对并购双方的财务凭证管理方式、会计科目进行统一。具体操作为：其一，实施并购双方的资产整合。并购方可通过吸收和剥离完成资产结构的优化调整。其二，并购双方的债务整合。为了营造更好的融资环境，并购方应对被并购方的债务进行详细分析，并购方可将被并购方的负债转为股权的方式调整债务结构。其三，实现并购双方现金流的整合。并购方要充分分析双方的资金流状况，特别是被并购方的现金流结构方向，确保其既要维持企业现阶段经营发展，还要为并购后新组企业的经营、组织调整拓宽发展渠道。
2.完善统一财务制度体系
新企业必须将财务制度进行科学整合才能凸显协同效应，实现统一管理。并购方在对被并购方实施尽职调查中，首先，要完善并购后企业财务岗位及人员配置。岗位的科学设置与财务工作的工作效率关系十分紧密。并购方应充分分析被并购方的岗位设置状况，分析每个部门及岗位的人员配置是否与新组企业的战略发展相匹配。要科学对冗余岗位及人员进行合并，要在制度中细化岗位职责，做到从部门到人员都能明晰权责分工。再次，要营造良好的财务体系整合环境。要认真遴选专业人员担任整合小组负责人，负责人要包括熟悉并购方财务状况的财务管理人员及企业营运管理人员。同时，还要注意选择对被并购方的经营状况及产品结构十分了解的相关人员。最后，要建立整合督查小组。要对所有并购整合工作实施监控，确保整合工作的合法合规与高效性，以此保障财务整合工作的顺利进行。此外，还要注意整合后人员的安排，避免出现人员因岗位调动产生的不利心理影响。
3.注重财务创新管理
财务管理作为企业实施控制管理的有效手段，必须在企业并购整合中创新管控手段及模式。所以，并购后新组企业应摆脱双方企业原有财务管理模式。很多重组并购成功案例都以建立财务共享服务平台的形式实现财务创新管理。共享平台以“标准化”“集约化”的服务提高并购双方的财务数据整合效率。其可以使财务数据的归集和汇总方法及逻辑关系更加明晰，同时，对于并购双方在持有两套财务管理系统的情况下，可以快速实现系统交割节点和往期数据的迁移。在建立财务共享服务中心的设计方案中，应以企业的财务“集约化”管理为基本出发点，通过完善共享服务中心的基本架构、财务数据传输、相关模块的建立及实施流程，保障并购企业对被并购企业的控制管理，最终实现企业双方利益的协同效益。
4.强化绩效考评体系的融合管理
首先，对于经营指标绩效的整合，一般要包括：收益指标、生产能力指标、发展能力指标、经营能力指标、资产管理指标的统一。要确保并购双方的产品毛利率、净利率、资产报酬率、销售收入增长率、资产增长率等指标的核算统一。对于部门及人员业绩考核的整合。新组企业应以市场变化为导向，以充分调动员工内驱力为目的，积极探索绩效考核创新方式。具体可以从以下两个方面考虑：一方面，针对员工的绩效整合：要考虑严格按照一定时间内的工作量、工作质量来进行考评。另一方面，针对部门的绩效整合：对部门在一定时间内的任务完成数量、质量、效率实施考评。
结语
新组企业要从经营指标绩效及部门业绩绩效两方面实施绩效体系的整合。