年3月，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔〕23号），（以下简称《意见》）。《意见》中要求通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。
作为课题组专家，毕马威有幸参与国务院国资委的“世界一流财务管理体系”课题研究。
什么是世界一流的财务管理体系？
根据《意见》中的要求，结合毕马威的经验，世界一流企业的财务管理体系通常具有五大特征：
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以价值创造为根本目标管理的改进来源于创造价值，并最终服务于价值创造。
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拥有领先的财务管理运营模式
世界强企业中，有80%-90%的企业均已采用财务共享中心的运营模式，以提高运营效率，降低运营成本。
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探索、使用并不断优化财务管理工具
财务共享中心使财务组织能够投入更多的资源和精力对管理工具进行改进和创新，从而提升管理会计能力，更好地为企业提供决策支持。
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拥有国际化的财务人员队伍
企业所需要的财务人员在能力素质结构上不断迭代升级，从传统的“会算账，会管钱”，发展成为具有全球视野、精通业务、有领导力的“财务+IT”复合型人才。
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掌握并应用领先的信息技术是企业达成跻身世界一流行列的加速器
信息技术使得传统的财务管理工作方式发生了颠覆性的变化，也促使财务部门在企业管理中的角色和定位发生了根本性的转变。
如何打造成就世界一流
的财务管理体系？
《意见》中指出，打造一流的财务管理体系，需要推动四个变革、强化五项职能、完善五大体系。结合《意见》，我们认为构建世界一流的财务管理体系应包括两大方面五点要素：
一方面，需要构建一流的管理能力。主要包含以下三个要素
1
清晰的财务愿景对于国有企业来说，应重视财务愿景的实质化，聚焦国资管理方向要求，并与企业的战略愿景和发展目标有机结合，而不应使其沦为夸夸虚谈或一纸空文。
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一流的财务管控能力
构建一流的财务管控能力的基础是明确财务管控体系的要素，通常应包括：
集团财务管控构架：集团、区域、事业部及基层单位在财务管控定位、角色、职能边界划分上面临巨大挑战，结合企业发展情况的持续梳理和厘清边界划分，是构建一流财务管控能力的基础；
领先的财务管理运营模式：这不仅包括已经为大家熟知的财务共享中心（FSSC），也应包括在财务共享中心成立后财务组织的持续转型安排，如设立司库中心（TC）、专家中心（COE）等；
掌握先进的管理方法和工具：在结合企业实际情况的基础上适当应用先进模式和工具，尤其是管理会计相关工具，是企业构建一流财务管理能力的着力点。
3
持续推动财务绩效改善和价值创造企业的管理体系和工具一定要考虑与企业的发展阶段、企业文化相匹配，判断财务管理能力提升和改进的唯一标准就是持续推动财务绩效改进从而为企业创造价值。
另一方面，还需要建设和完善企业财务管理能力对标及评价体系，构建财务能力提升长效机制
1
建立企业财务管理能力对标体系企业应着手建立符合本企业财务管理特点和要求的对标体系。世界上没有一模一样的企业，而领先的企业却拥有相似的财务管理能力。在对标体系构建中，企业应求同存异，适度剔除，强调对于能力、方法的借鉴和学习。
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建立企业财务管理能力评价体系
企业应建立符合本企业需要的财务管理能力评价体系，一方面明确评价体系要素、评价方法、及评价持续改进机制，另一方面，通过描述财务管理能力要素及各能力评级的标准特征，跟踪、对接国际一流标准。
凭借毕马威丰富的实战经验和与前瞻性视野，专家对建设世界一流财务管理体系提出了深刻的见解。案例展示：毕马威助力国有企业
打造世界一流的财务管理体系
案例背景
A集团是一家综合性国有集团公司，在财务管理方面，集团一直以来是通过建设统一财务信息披露体系、相关财务制度体系及信息支撑系统来加强集团财务管理工作。然而，集团逐渐意识到，传统的财务管理模式面临巨大的挑战，包括：
加强集团化财务管控缺乏落地的抓手通过财务管理制度和要求，往往无法有效落实集团的财务管理意图，在实践中经常出现“上有政策，下有对策”，要求和执行“两张皮”的情况。
财务管理体系与世界一流标准仍有较大差距集团财务管理转型和提升的压力持续加大，对标一流不仅是国资委等监管要求，更是A集团参与国际竞争、提升国际化经营能力的重要一环。
财务管理能力缺乏量化评价体系对财务管理工作的评价还停留在定性评价的阶段，缺乏量化指标，这也为精准定位财务管理工作改进领域、聚焦实施有效的改进措施带来了困难。
毕马威解决方案
建立集团财务能力评价体系，推动财务管理转型提升，助力集团打造世界一流的财务管理体系。
搭建财务管理能力评价模型细化七大管理领域中的每个管理要素和每个财务管理流程活动，把财务管理工作量化到具体活动级，并为每个活动建立评价标准。
建立财务管理对标体系为了对财务管理各细分能力项进行有效的衡量、监控和评价，从“管理有效性、执行和处理周期、流程效率、人均投入产出及复合视角”等维度，配套设计项评价指标，为财务能力评价提供量化工具。
实施成效
基于财务能力评价体系，制定国际财务管理领先实践标准，推动公司整体以有效的财务管理工具和方法为抓手，实现财务管理持续转型和提升。
图：A集团财务管理能力待续提升体系建设规划示意
为A集团财务管理提供纲领性规划，有效支撑集团战略，承接管控模式，使各级财务工作有章可循
搭建国际一流的技术标准，帮助集团财务管理迈上新台阶
设计国际一流的管理机制，确保集团整体财务水平的持续提高
为央企财务能力评估提供示范和推广效应
财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。近年来国资委发布多部文件加速财务管理体系的改革，这项工作已经迫在眉睫。但中国国有企业具有独特属性，我们既要“立足实际”又要“守正创新”才能实现最终改革效果。
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赵奇
国企服务主管合伙人
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