为什么传统的报销制度根本管不住费用

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我们可以回顾一下,在我们的签字生涯当中,有几笔业务财务部门拒绝予以报销的?令人沮丧的是,很少有这种情况发生。即使偶尔有那么一两笔财务坚持原则不给报销,但是你会发现票据流转到总经理那里以后又起死回生了。、=财务部门通过执行费用报销管理办法为什么管不住费用呢?因为那已经是既成事实的事后管理了,管理大师彼得·德鲁克曾经说过,既成事实的管理就是无效的管理。

案例:业务员小李有一个万元的意向合同谈得差不多了,对方老板说:小伙子,我给了你这么大的一个订单,你应当请我吃顿饭吧。两人一落座,客户就说:服务员,来两瓶茅台。小李也知道自己单次报销标准是1,元限额,本来想请客户喝伊力特的,现在既然客户主动开口了,也只好作罢。酒足饭饱去结账,小李傻眼了,账单2,元。第二天小李忐忑不安地去找销售经理签字。以下有三个选项,你们如果是小李的经理,会选择哪一项?

A、能够理解,提醒业务员下次注意,就签字同意;

B、严格按照公司的财务管理制度办事,不予批准;

C、同意报销,然后让业务员先报报看,如果会计不肯报销那就再说。

估计你选择B的可能性不大,因为你也是做业务出身,你对业务员的处境感同身受,很能理解业务员的苦衷,所以给批准了。

选A的一般是刚刚坐上销售经理的位置的,斗争经验尚不够丰富,为人处世尚不够圆滑。做销售做成妖精的,他就会选C。他说你先去财务那边报报看,如果他们不肯报你再跟我说,我去做工作。小李此时就会对他的领导心存感激。结果财务果真不让小李报销,销售经理说:没事,一切包在我身上。销售经理接着去找总经理,一番花言巧语加豪言壮语下来,总经理大笔一挥签字同意。销售经理回来就跟小李讲:财务部的钱总就是死脑筋,榆木脑袋不开窍,一天到晚死死盯住那个破标准,公司迟早要被他们这样管死掉的。小李,不用理会财务部,你好好干就是了,有啥事我出面帮你搞定。这回小李对他的经理不仅仅是感激了,简直是膜拜了,崇拜得五体投地。

销售经理这一关顺利通过了,这回轮到财务经理为难了。现在大家定位成财务经理啊,财务该怎么办?这里也有三个选项:

A、按照财务管理制度的规定拒绝报销;

B、只报销公司规定的部分,其余不报;

C、要求业务员写个情况说明,再去找总经理审批。

选A或选B的财务经理大有人在,他们坚持原则,认为这是一个财务人的底线,尝试着为公司把关。尤其是刚被提拔到财务经理或财务总监的岗位上,他们深感责任重大,于是义无反顾地坚守财务管理制度。结果导致财务部门和业务部门之间矛盾尖锐、冲突不断、鸡犬不宁。更可悲的是,在这些财务部门誓死捍卫原则的战役中,竟然得不到总经理的理解和支持,总经理责怪财务部门要么一管就死、要么一放就乱。

终于,有些财务人员在长期的对敌斗争中成长起来了,他们也变得圆滑世故起来。他们要求业务员对于超标原因写个情况说明,再让他去找总经理审批。长此以往,财务部门不知不觉间变成了傀儡。为什么会这样?业务部门看财务部门在费用报销上比较难缠,今后就跳过财务直接找总经理签批,总经理都签字同意了,哪个财务敢不给业务部门报销?

这里有一个关键点财务做错了。超标后应该是业务员写好情况说明了,财务首先判断该报还是不该报,要有自己的主张,然后由财务出面去找总经理最终决定报还是不报,而不是躲在幕后,让业务员自己去找总经理。

如果财务部门由于不太了解业务,实在是难以判断,那么就主动地谦虚地向总经理请教这种情况该如何处理,在总经理的具体案例的长期辅导下,财务负责人的能力素质就会迅速得到提升。

在这个案例中,最终是违背财务管理制度把2,元的费用给报销了,究竟哪个环节出了问题?其实哪儿也没错。因为既成事实的管理本来就是无效的。

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