在多年来的企业实战、企业走访、观察交流的经历中，我们从细微处观察到一些并不像外部流传甚广的许多“高大上”信息与言论，但却是中国企业真正的“痛点”的问题，总结起来大概四个方面。
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这四个问题说大也大、说小也小，解决办法也不难。但是，如何面对这些问题、认识这些问题、解析这些问题，却十分考验企业与企业家的认知与定力。搞企业不是做学习，不能追求叙述上的宏大与思想上的光芒，而是一定要立足于解决实际问题，在持续有效的发展过程中不断进化。如果不能扎实面对这些问题，我们明白再多的理论、付出再多的精力，恐怕我们的经营管理依然无法提升。
第一大问题：CEO缺位
我们在这里所说的CEO缺位，并不是指企业内“CEO／总裁／总经理”这个职位没人担任，而是指企业内缺“首席执行官”这样一个真正的关键角色，或者说，许多企业的“CEO／总裁／总经理”并没有真正起到本来的作用。
从广义的数据上来看，我们对年中国上市民营企业数据进行了统计分析，一共6家企业，其中没有CEO或CEO与董事长是同一个人担任的企业98家，占比41.57%，这是一个普遍现象。而事实上，不少企业的CEO也并不是真正的CEO，更多是执行总裁、董事长办公室主任、董事长助理、专业副总升级版等等。再推广到诸多未上市的企业，CEO缺位现象就更严重了。
而从微观的角度，我们参访、调研、了解以及通过许多同事所服务的企业反馈而来的真实案例，以及我们在咨询服务中所接触到的企业，大多也是如此。现在大家认知到了的、也是非常流行的“组织能力”的问题，也是印证了这一点。其实，从许多员工、干部、老板的感受以及我们日常的观察中就能够感受到这种CEO缺位的现象：
老板们总是觉得好的创意得不到执行，而干部总是认为老板点子太多变得太快；
企业到了交接班的时候，就发现接班人是个巨大的难题；
企业在商业触觉十分敏锐，但是流程化、体系化建设十分薄弱；
企业在战略上的差别并没有那么大，但是执行的效果却差别巨大；
企业到了一定规模就陷入增长困境，几年都突破不了营收利润的瓶颈；
企业缺人的问题越来越严重，找不到好的人才；
空降CEO的企业似乎越来越多，但是空降兵的效果也似乎并不好……
我们来看一个经典的案例——通用汽车，其在杜兰特时代步入辉煌，却也在后期几乎濒临破产，其中一个重要的原因就是杜兰特采取了“一人控制方式”而没有发挥经理人的作用。
斯隆在对通用汽车公司进行体制改革时，一个关键的内容就是强调了首席执行官的重要作用，他说：“首席执行官的职责决不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。”为什么缺CEO会带来问题？斯隆曾评价杜兰特：“是一个有着伟大缺陷的伟大的人，他善于创造，却不善于管理。”
事实上，企业家大多数是这样，他们一方面某种独特的商业能力，因为不具备这种创意、创新与专业能力，他们几乎无法白手起家开创一番事业。所以，我们经常会听到企业的管理层抱怨说老板总是在变，一天一个主意。但许多干部忘记了这样一个基本事实：如果老板们不善变、没有创意，他根本就不可能成为老板！世界上没有完美的人才，企业家也是如此。尤其是越聚焦在创造创新的企业家身上，对管理的能力与热情也往往会更少。而到了一定规模，那么这些点子式的创意却可能给组织带来许多负面的影响，因为，涉及到越来越多的人、越来越多的面，需要系统管理，如果仍然是点子式的指挥，会让干部无所适从，也会让组织陷入混乱。当然，少数的优秀企业家能够承担CEO的角色与职能，做好机制建设，推动组织运作，以组织来弥补企业家个人的专业技能不足、发挥企业家的战略思维优势。但是这种情况少之又少。这个时间，就需要CEO来补齐这个短板，成为组织中解码老板、组织团队资源的关键角色。为什么很多企业对老板的“善变”感到无法适应？从我们的微观观察来看，这其中的根本原因，就是企业没有一个高素质的CEO，能够具备组织思维，一方面真正理解老板或董事会的战略决策与商业逻辑，另一方面构建企业的组织运行系统，系统化地理解与拆解这些战略理念，转换成可执行的一二三四，与此同时，不断检查与赋能，向上向下及时沟通。不少企业，都是老板的创意在直接执行，导致出现各种状况。
老板并没有错，因为他的想法与创意真的是有价值的，干部们也无辜，因为真的接不住这么多招，或者顾此失彼，总是达不到老板的状态，加之中国老板普遍的强势个性，干部们往往要承担更多巨大的身心压力。企业发展到了一定规模，问题的出现绝对不在点上，同样也不能在点上指挥，规模大了、员工多了、层级多了、业务复杂了、竞争变化了，老板们的想法是无法直接转换为几百人几千人几万人的行为动作的。这在系统化思维不强的老板的企业里，出问题的可能性就更大。从某种意义上说，企业组织就是一种分解机制，而CEO的主要职能就是搭建这种分解机制，或说是构建企业的组织能力，只有通过组织去承接老板的战略思想才不会感觉无所适从。CEO构建组织能力的能力，体现出了CEO将老板战略思想转换为员工执行举措的能力。现实中，许多是老板兼CEO，但是同时能够兼顾这两个角色的少之又少；许多公司有CEO，但是真正能够发挥作用的也并不多，许多CEO，其实是副总、厂长的角色，或者某个专业高管的角色，甚至只是老板办公室主任的角色。
第二大问题：财务管理薄弱
我们谈论的管理实在是太多太多，各种各位的管理理论、故事、案例、工作与方法，时刻可见，但是我们注意一下就会发现，很少有谈及财务管理方面的文章与资讯！时至今日，依然有许多老板、管理者认为，财务管理是财务人员的事，我们最多了解一下就可以了。这是我们做管理、谈管理的巨大问题！也是我们在许多企业会用“财经管理”替代“财务管理”的原因。这种文字的替代本无必要，但没办法，是为了让更多的管理者加深认识、参与进来。在这里，我们先要厘清财务管理的概念，财务管理并不等于会计管理、合规管理，而是反映以财务数据为核心的科学管理（或者说是数字化管理）体系。其中重要的特征是，有数字、有数据，进而有逻辑、有秩序，把管理简单化。
有价值的财经管理体现在三个方面：第一，财务管理要对价值创造负责，而不是局限在成本管理、记账管理等基础事务的层面，也就是说，要通过财经管理发掘企业的价值空间，检验价值路径、做出绩效评价。第二，强调经营与管理的纵横贯通，通过财务数据，业务财务一体化，形成经营管理的仪表盘，量化管理，统一管理语言。第三，通过持续优化、业财一体的财经管理，运用内部数据与统计规律、统计方法，找到推动企业经营和组织能力提升的空间，并持之以恒地推动改善与提升。财务管理是整体经营管理中的一个重要环节，企业的许多数据都是财经数据，企业对内对外的经营质量都是通过财务数据揭示的。而“数据即洞察”，我们也在实践中多有体会，通过数据可以挖掘出很多问题点现机会点，企业的老板与高管往往发出茅塞顿开的感慨：你们怎么这么短时间，就比我们还了解我们公司？其实，不是我们多会“算命看相”，而是企业作为一个经济组织、从事着的经济活动，其数字之间天然存在各种逻辑关联。
因此，高质量的财务管理是企业管理的集成者，是能够直接反映业务、指导业务的，沿着数据中反映的问题，对症下药，很多问题并没有想象的复杂，许多人才的成长也没有想象的缓慢。相反，没有数据的管理，要么对问题分析不清，要么对人的评价没有依据，要么需要高超的智商、情商去面对工作，这对许多人来说，实在太难了。事实上，中国企业财经管理薄弱体现在以下几个方面：
1.财务管理还仅仅局限在成本管理、记账管理，没有向经济管理突破；.财务管理没有结合项目、融入业务，没有纵横贯通；.缺乏基本的统计数据、资料、模型，凭经验决策。
对不少中国企业的财务管理与从业人员来说，大量存在的依然是会计思维、传统的管家思维。此外，老板对财务管理的定位不清晰，没有意识到财务管理或者财经管理在管理中的作用，没有对财务管理部门、对财务总监提出经营性财务管理的要求，也是一个重要原因。事后记账、费用控制、资金管理是他们的主要工作，甚至很多财务人员与财务负责人因为长时从事利润核算、费用审批等“权力”事项，而产生了许多致命的错觉：利润财务管出来的、业务部门的费用一定要卡住、钱的事都得听财务的、财务是企业的守护神、财务是老板的心腹。本来财务管理能够对经营管理能够产生巨大帮助的，如此一来，反而在很多企业，财务管理成为经营的障碍。比如现实中不少这样的真实案例，在财务的严格把关与不断的风险管控下，企业的市场费用是下降了，但是结果可能是市场动作少了，丢掉了市场、流失了人员、输掉了竞争。中国企业在财务管理方面比较薄弱，我们都能直接感受到，这些可能并非财务部门的过错，但是是因为财务管理薄弱而造成的：内部扯皮的事情总是很多、企业就只能凭经验决策最后谁官谁权大听谁的、各种会议文件签字审批主计其数、不