前言
企业转型，财务先行。房地产企业在追求精细化管理提升企业效益的过程中，必然要推进业财融合的实施。业财融合作为全新的管理方式，有机融合企业财务和业务，实现财务业务信息同步，基于总体战略目标，凝聚各部门和所有员工的力量，共同参与企业价值链中各环节活动并创造价值，促进房地产企业绩效目标的实现。
一、房地产企业的业财融合
（一）业财融合理念不深入
房地产开发的前提是取得土地使用权，开发的保障是获取充分的资金。房地产企业管理重点聚焦在土地使用权的获取和资金的筹集，忽视开发过程中的内部建设和学习。企业通常将业务和财务作为两个独立的部分，管理人员缺少业财融合的理念，业务部门员工对财务工作流程认识不够，财务部门员工不熟悉企业业务，相互之间缺少沟通，没有精力也不愿意学习部门工作之外的知识，闭门造车，业财融合推进缓慢甚至停滞。
（二）缺少相应人才支撑
业财融合要求业务和财务有机融合，对房地产企业的人才队伍提出更高要求，需要企业拥有同时掌握业务和财务的综合性人才[2]。目前房地产企业通过校园和社会两种途径招聘人才，校招是企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，应届毕业生往往只具有本专业知识，缺乏业财融合的理念和相应的知识，需要企业投入时间和财力长期培养，有一定的可塑性；社招是企业面对社会进行招聘，招聘对象为具有一定工作经验的往届毕业生，这类员工具有房地产工作经验，可能已经具备业财融合相关知识，但是社招员工流动性大。总体来说，多数房地产企业缺少专业的业财融合人才，跨专业及跨技能管理存在空白。
（三）工作目标不一致
财务部门和业务部门作为价值链中的不同节点，工作目标各有侧重。财务部门的工作目标是控制各项成本费用的发生，提高资金使用效率，保证项目回款，保持宽松的现金流，降低企业风险；房地产销售业务部门的工作目标是提高去化率、成交量，提高销售面积和销售额。由于业务和财务部门工作目标的差异，业财融合在实施过程中会遇到阻力。
（四）部门间沟通不顺畅
一方面，部门间系统不兼容。随着智能大数据的发展，房地产企业开始信息化建设，但是前期投入较少且缺少合理规划，存在多种软件并存缺乏兼容性的问题。各部门各自为政构建自己的系统，如销售有明源系统、成本有成本系统、费用有费用系统、办公有OA系统审批，各系统数据不一致，缺少信息对接的渠道，无法将业务和财务形成完整的逻辑关系；另一方面，财务和业务工作要求的不同进一步阻碍了部门沟通。财务工作的开展遵循相关法律制度，具有严肃性和规范性，但业务活动要求具有灵活性，两者之间工作要求的不同导致矛盾出现，降低沟通交流的意愿。
二、业财融合背景下房地产企业应