一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局，认为其敢投关键资源，善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理：
首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看，华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升，仅在最近艰难的两年（-）才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上，华为近两年居然大幅上扬，与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”（见图2）。
事实上，即使在过去两年的困难期内，华为也招收了2.6万名优秀毕业生，今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提，年华为博士及以上学历员工占比为4%，而中兴通讯年的该项数据为0.6%。
图2：华为VS.中兴通讯(人均人工成本人工成本占营收比例)资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜中兴通讯披露口径为应付职工成本（包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等），与人工成本近似。
其次是研发投入。年，华为研发投入占营收的比例为22.4%，研发费用亿元，均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速，同样形成了一个“喇叭口”（见图3）。用他们自己的话来说，“越是在困难的时期，越重视对未来的投入”。目前，华为的年研发投入高居全球第二，仅次于Google母公司Alphabet。
图3：华为VS.中兴通讯(研发费用研发费用占营收比例)资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
就连在购买咨询服务上的投入，华为也毫不手软，几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在-年左右，中兴通讯在赵先明上位之后，有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。
但将华为的基业长青这样归因，似乎草率了一点。说到资源投入，有钱的企业“发发狠”都能做到，但为什么任正非能一直坚持呢？
其实，在资源投入上的“发狠”，根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”，甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源，本质上还是因为这种投入非常划算。那么，问题的焦点就变成了——相对竞对，华为的资源投入为什么能够更加划算呢？
这里，不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力（包括组织价值观、组织规则和组织知识）的黑箱，任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出（如图4）。那么，企业想要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素：
其一是资源量级。投入更多资源，尤其是关键性资源，这是业绩的基础保证，任何企业都不可能无中生有。
其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级，才能打造出强悍的组织能力，才能确保资源的转化效率。
图4：组织能力三明治模型资料来源：穆胜咨询
显然，组织模式决定了资源投入的决心。若非华为组织模式领先竞对，导致了效能（Efficiency）惊人，他们又怎么敢持续投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投资源的赌性，而在于其在组织上的高维认知。
在这样的认知引领下，尽管华为闭口不谈组织创新，但却一直在组织创新的路上急速狂奔。他们持续对标若干的标杆企业，几乎把“师傅”对标成了“徒弟”。更有意思的是，他们在所有专业领域的改革，最终都会成为一场组织变革，“组织”成为了任正非与华为极度热衷的领域。
年，任正非从IBM引入集成产品研发系统（IntegratedProductDevelopment，IPD），遭遇内部老臣的众口反对。但他却力排众议，表达了宁肯“削足适履”的决心。事后证明，这是华为具有里程碑意义的组织变革，真正让其实现了将散落在各部门的研发资源完成集成，形成对客户需求的“端到端”满足。而隔壁的中兴通讯，直到年才引入了类似IPD的HPPD（高效产品研发系统），此时，两者之间的差距已经太大了。
一位华为人向穆胜“IBM在华为落地IPD几年后，对这个案例进行了复盘，得出一句评语——华为做得比IBM还要IBM。”
IPD大获成功后，华为又引入了集成供应链系统（ISC）、集成财务管理系统（IFS）等先进模式。由此，华为几乎对各项主要的业务与职能条线都策动了组织变革（如图5）。这些组织变革都围绕一个主题——如何贴近客户，集成所有资源，实现端到端的交付。总结起来，就是“客户中心”“集成”“端到端”三个关键词。
图5：华为主要组织变革时间轴资料来源：穆胜咨询根据公开资料整理
这样一以贯之的组织设计思路，打造了极度敏捷、柔性、重型火力的组织模式，再配合重磅投入的各类资源，自然是威力无穷。也正是靠着一系列的组织变革，华为摆脱了规模扩张形成的熵增，享受了20余年的管理红利。
一个数据最能说明问题——年，华为营收亿，其中海外业务占比超过了75%，可以算得上中国企业里国际化最成功的案例之一了。显然，如果组织不强，国际化布局很难开花结果。中兴通讯被甩开，属实不冤。
军团制，其他企业的毒酒
根据穆胜咨询的观察，企业发展到一定阶段，都一定会围绕“灯塔客群”成立类似的军团，整合各类职能，力图实现“端到端”的交付。市场环境越复杂，这种需求越强烈。而要满足这种需求，一定要打造平台型组织。华为的军团制，正是平台型组织的典型形式，甚至可以说是高阶形式。
规律在前，华为的标杆效应也可想而知，但我却不得不提醒大部分企业——慎选军团制，这可能是你们的毒酒。要对标华为建立军团，首先闯过三关：
其一，建设业务中台。
但如果有一个市场机会就成立一个军团，压上重型火力，似乎太简单也太“豪赌”了一点。话说回来，成立个军团，摇摇战旗，做个仪式，又有哪个企业做不到？
业务中台就好比厨师预调的糖醋汁，在需要时放入不同的菜里，可以同时支持鱼香肉丝、松鼠鳜鱼、糖醋里脊等不同菜品。华为敢于成立军团，还是因为其业务中台已经十分强大，形成了可以支持军团作战的火力配置。例如，煤矿军团需要做的就是进入矿区，理解客户需求，并在基础技术的大框架下提供一体化解决方案。
根据穆胜咨询发布的《中国企业平台型组织建设报告》，虽然有88.1%的样本企业设置了业务中台，但大部分（66.2%）样本企业的业务中台，仍处于起步的专业运作和封装交付状态（如图6），这种状态根本不足以支持军团作战。此时成立军团，无疑会让企业的前台与中台脱节，组织更加混乱
图6：业务中台与组织中台运作类型资料来源：《中国企业平台型组织建设报告》
其二，建设组织中台。
组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。
同样根据穆胜咨询发布的《中国企业平台型组织建设报告》，有86.9%的样本企业设置了组织中台，但与业务中台一样，大部分（60.2%）样本企业也仅仅处于组织政委的初级阶段。在这样的状态下，他们很难保证资源的投放效率，反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫”。
说到底，“看不见的”可能才是“胜负手”，财务和人力两个职能的建设深度，最能体现一个企业的“内力”。
其三，打好管理基础，分好工、算好账。
一般来说，企业是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程确定组织结构，再基于组织结构来设计岗位系统，这个过程称之为组织开发（OrganizationDevelopment，OD）。而后，企业才会有业绩评估系统（KPI）、能力评估系统等配套模块。
不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是，如果没有这些管理基础，他们寸步难行。
没有OD打下的管理基础，如何分工？没有配套的评估系统，如何激励？不要忘了，军团制打乱了组织原有的边界，必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团，上点“情怀”，要求大家无限补位就行了？难道像某些互联网大厂一样，发一大块项目奖金让Leader自由分配？精英们对于责权利尤其计较，显然不能依靠这种粗放的制度。另外，跳出军团，中后台又如何分工、如何激励呢？这是否又牵扯出了更大的问题？
华为能学军团制，是在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果，背后是华为人甘当“慢乌龟”（任正非语）的勇气和燃烧的大量咨询费；而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标，走捷径，得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了。
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