创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成为企业核心管理层的重要考验和必修课。
特别邀请了原永辉超市财务总监、财得得创始人徐薇，讲授了创业公司的顶层财务模型设计、财务组织搭建以及业财一体化的流程体系建设。
01
公司财务管理自测表
自测表分为三个部分。
1.1财税合规化
一定要做到四个合规：
资金合规。%收入、成本、费用进入对公账户，无私人账户收款，无私人账户大额付款，家企分离，不能用私人账户收款，尤其对于想要IPO的公司一定要注意。IPO审计的时候，资金审查尤为严格。税务合规。收入全部报税，薪资对公户全额发放，不有意账面亏损。未来税务监管会越来越严格，好消息是税率方面的各种优惠政策也在不断推陈出新，这对正规企业来说是好事。核算合规。一套账，由专业财务管理，账务上资金与银行账户资金能核对上。架构合规。有主体公司，内部转移定价及内部交易规范，不拿不同实控公司间内部转移定价随意调节税负。内外部风险在架构上适当隔离,保障未来IPO不踩坑。
1.2业财一体化
业财一体化包括这四个方面：
业财流程。在做流程的时候，不要忘了财务流，让业务流到财务流都顺畅。内部控制。把财务的控制点提前内置到流程中，让业务发生就合规，避免二次内部控制成本。业财规则。收入、成本、费用等管理规则、统计口径要统一。同一个公司屋檐下，用同一种数据语言说话。业财信息化。目前的做账方式基本都是用信息化系统完成的，财务的数据都是从业务系统中获取，如果无法打通财务和业务的系统，是无法实现一体化的。同样的，财务和银行的系统、财务和OA的系统如果无法打通，当企业做大之后，也会非常痛苦，数据获取慢，核对难度大，管理成本高。
1.3决策数据化
数据打通了以后，最大的好处是数据可以由财务部统一出具，或者与财务数据口径一致，能够自动化支持和反映，包括绩效数据、管理报表数据、经营分析数据、决策分析数据。
通过分析数据，发现问题、解决问题；发现机会、帮助业务实现机会。
财务管理做得好的企业，在业务发生的时候，就知道对财务结果有什么影响。
不论大家外部做尽调还是IPO审计，看到的都是财务数据，所以一定要了解财务数据跟业务动作的关联。
02
业财一体化全景图
如果财务管理做得好，业务发生就能知道财务结果，因为财务数据就是业务数据。
业务数据到财务数据，是通过会计的加工，把业务数据变成一套通用版的外部审计或尽调能看得通的语言，变成财务数据所谓的核算报表，财务的一些数据可以作为指标的分析。
跟经营分析结合，能形成对业务的指导行动，支持快速决策，支持价值增值。
现在有很多高效的方法和工具帮助做账，未来所有的事务性工作都会变成电子化，纸质版都会消失。数据还会存在，但是生成、流转、应用对一些企业而言是断裂的，系统和系统之间的数据会出现差异，需要“打通”。
业财一体化的全景图有三个重点：
业务财务打通财务报表和管理报表打通财务分析和经营分析打通
03
业财一体化
3.1公司级的财务模型设计
①星巴克vs瑞幸
在星巴克和瑞幸这两个公司的财务模型里，单杯咖啡的财务模型基本上可以用于验证企业的财务模型，因为它的咖啡品类相对占比高，其他产品品类如周边、小食占比不高。
但公司的财务模型在公司不同阶段不同的业务策略和管理策略下，数据会发生变化。
先看年的星巴克。
星巴克有多种产品，单杯的价格按加权平均约为32元。
物料成本指咖啡豆的成本；毛利指价格-物料成本；毛利÷售价=毛利率。对实体咖啡连锁企业来说，60%或者以上的毛利率并不能代表什么，因为企业有大量的成本在毛利率里面是不包含的，比如房租、水电、人工等运营费用。星巴克的营销费用很低，因为星巴克的门店位置就是最好的营销。相对的，星巴克的运营费用就会偏高。其中：高客流地段带来的是高房租成本；精致装修带来的是店铺装修成本增加；强调“咖啡师文化”，产品价格较高随之而来的人工费用也偏高；买星巴克咖啡很多顾客是为了到星巴克“谈事情”，商务社交属性带来了营业面积的增加，店铺租金的增加，人工费用的再次增加。另外，咖啡机等硬件设备的采购费用也不低，根据受益年限扣除掉残值后按年摊销到每一个月，即折旧额。管理费用，指后台的人事、财务、总经理等成本。
在扣除一些税费后，单杯的利润约为6元。
再看年的瑞幸。
早期的瑞幸，靠低价吸引客户，但由于体量小，供应链的成本无法下降，所以物料成本很高，一杯咖啡9.7元，而物料成本要6.1元。
运营费用先高后低。早期拓展时候，业内曾经有个传言，只要知道瑞幸想在哪里开店，提前租下来，转手加一倍租金租给瑞幸就可以赚钱。在初期的疯狂扩张和广告效应过后，瑞幸的店面逐渐变小，定位“外卖咖啡”，房租和所需人员比星巴克就要低很多。
同样，规模小，咖啡机等硬件设备尚未行程规模化采购优势，折旧也会更高。
同时，由于技术团队的大量投入，因此管理费用也是非常高的。
但扣除以上种种和税费之后，单杯咖啡的成本是14.87元，每卖一杯咖啡亏7.9元。
一家是活得比较久、比较稳健的传统企业，一家是烧钱、烧规模的互联网公司，商业精细化的质量、成本、管理质量的提升方向完全不同。
星巴克当年执行的是差异化战略——专注于精致装修的大型旗舰店，高投资成本、高店租、高客流地段，这个方法相对比较传统，科技含量有限。
瑞幸是成本领先战略——专注快取店，门店模型大大缩减，不依赖于高客流地段，大大降低了装修成本，以科技驱动运营，把人力成本降到最低。
后来，融资受阻以后，瑞幸的经营回归到了商业逻辑——实现有现金流及有利润的增长——新增了几个动作。
开发新品。新品所带来的附加值，不会让客户感受很快的涨价，客户会更愿意为新品买单。低成本营销带来的高增长。不再用明星代言，现在只有扫码进社群，利用原有技术的积累，扫码进群后的一系列营销都是全自动化的，非常精准，可以记录用户的数据，而且成本几乎为零。供应链规模化。门店数量的持续增长，让供应链成本不断下降，搭配供应链上游的布局，把供应商更往产地、源头优化，所以原材料的成本下降极为明显。
通过这些动作的迭代，年和年单杯财务模型对比也发生了很大的变化。
瑞幸开始赚钱了，而且可以预见在未来的几年内，它的成本还会因为规模化、科技化而持续下降，利润会持续上升。
在融资逻辑和商业的赚钱逻辑下，瑞幸的做法完全是不一样的。
对企业来说，还是要从各方面入手，想办法真正赚钱。有了现金流，企业才能够长久下去。
②公司级财务模型的设计
很多创始人对财务的认知是这样的。
第一，公司不用做整体预算。特别是创业公司没法把颗粒度做得很细，即使可以做出粗的预算，但创始人往往认为按项目进行审批，该批就批，该花就花。
第二，节流不如开源，认为管控成本费用不是那么重要。管控费用指要把费用当成投资行为，怎么样把钱花得对，花小钱办大事或者有没有一些优化的动作，能够让这些费用花得更值。
第三，业务跟财务严重脱节。财务不掌握业务情况，属于“来料加工”型财务。一年到头辛辛苦苦，却不挣钱，还不知道为什么不挣钱。
③不同阶段公司级别财务模型的设计
初创期。没有大规模的投入，可以把整个公司当成资本投资的项目，按照投资的逻辑去算每个项目到什么阶段，有什么样的里程碑，需要投入多少钱，一共有多少钱。
资本投入最小化；编制“资金预算”，控制现金流为第一要务；开支有度，研发项目预算因其不确定性很高，建议加计50%，例如预算0万，按照万来计算，防控超标风险；降低固定成本和刚性成本（例如：房租成本和人工成本）；确保融资节奏早于资本投入节奏；至少12个月的安全现金流。
增长期。以适应市场为核心，即便市场再难，仍然会有一些赛道有大的机会，对财务的挑战是一定要跟着市场走，一定要了解市场。
控制“阳光型”发展风险为第一要务；收入增长%VS应收增速%，