根据波特的价值链理论，企业的所有活动都是围绕创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此，价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；波特同时指出，并非企业的每个环节都在创造价值。企业的主要价值创造，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经济活动，被称为企业价值链上的“战略环节”。因此，重视企业价值链战略环节上的资源优化配置和投入，对企业创造价值最大化和获得竞争优势具有重要意义。价值链分析在战略成本管理中的应用途径包括两个方面：优化企业内部价值链活动以及通过建立战略联盟重构企业间价值链。
优化企业内部价值链活动指的是在价值活动分解的基础上，消除不增值作业，调整、改进增值作业，以达到缩减整个内部价值链成本、提高收益的目的。
不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。所谓战略联盟就是企业纵向上下游之间或横向竞争对手之间相互合作，共享价值链的某些环节，以降低成本，增强彼此的竞争优势。战略联盟摈弃了传统的“你死我活”的竞争模式，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值、双赢的伙伴关系。
一、企业价值链优化
价值链优化是指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业某些活动的安排，以达到降低产品或服务的成本，最大程度实现企业价值增值和满足客户要求的目的。要最大程度实现企业价值增值，企业的战略选择决定了企业价值增值的大小。企业价值链优化过程实际上是对企业战略环节重新定位的过程，构造一种有别于竞争对手新的盈利模式，使企业拥有独特的竞争优势，应对市场上的竞争力量。然而，企业优化价值链的前提是，通过企业内、外部资源的整合，形成企业的比较优势或核心能力。这种能力使企业的各项活动直接以价值创造为导向，对企业资源进行组织、运用、协调和控制，从而形成企业整个业务流程。
实践表明，越来越多的企业开始重视流程，以期取得经济绩效的进一步提高。莱斯特·瑟罗（LesterThurow）指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。现在，发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了主要任务。”海尔公司通过实施业务流程重组提升了企业核心竞争力。它在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，提高流程效率，而且建立了以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。海尔以用户需求为导向，以快速整合能力为基础，以文化建设为动力，以人力开发为根本，以技术创新为源泉，以管理创新为关键，从而快速有效地实现用户需求的能力，就是海尔的核心竞争力。
通过以上分析，企业价值链优化具体来说有三大步骤：