引言
“多元化”的企业战略最早被提出是在美国著名期刊《哈佛商业评论》上——安索夫于年发表题为《多元化战略》的文章。此后，关于企业是否应该选取多元化发展战略的争议从未中断。目前，世界经济经过深度调整后，进入了曲折复苏的新经济时代，商业环境快速迭代，经济风险此起彼伏，企业内生成长模式已经无法满足全球企业抵御经营风险和实现资本快速扩张的需求了。各国企业纷纷选择通过企业并购来实现大型化、多元化经营发展，快速获取了新技术、新产品、新商业模式等资源，使资本利用效率得到了提高。虽然采用多元化经营模式的企业能够获得诸多好处，如规模效用、提高竞争实力，并且其能够将单一的行业风险进行分散，但是多元化的运营模式同时也会给企业带来诸多类型的风险，如资金压力、集团管控能力等。
一、多元化并购潜在的财务风险
多元化并购整合过程中，不仅需要优化资源配置，而且还应该在财务管理方面实现整合趋同，尤其是应该注重财务上的整合，最大限度地减少财务风险因素。
1、财务报告的局限性
企业多元化并购获取的信息主要是以往的财务报告、经营数据以及有关债权债务关系的法律文件，是进行预测被并购企业未来业绩的支持性依据之一，但是，过往的财务报告存在诸多局限性。首先，财务报告的真实客观性可能会受到人为因素的干预，关联交易可能成为利益输送和利润调节的工具，因此，不排除财务业绩是经过粉饰的，误导评估机构对被并购企业作出了高倍溢价，致使企业多元化并购定价决策失误。
其次，过往的会计信息不具有及时性，对决策者的参考价值就越低。比如用较小的对比基数来预测未来盈利，估值将会存在被高估的风险，不能作为预估它未来的盈利能力和经营能力的决定性依据，只能作为参考。因为企业价值评估注重的是企业未来的收益能力和现金流量情况，而不是过去的经营成果，所以财务报告作为未来价值预测的参考价值作用有限，过度依赖之前的财务信息，得出的估值就会偏离实际价值。
最后，财务报告中并不包含对并购决策有重要价值的非财务信息。例如不包括行业发展趋势、政策影响力度、科研能力在行业中的排名、管理层的经营能力等非财务信息，而缺失以上信息，被并购企业价值评估结果的合理性将大打折扣。
2、财务管理目标不统一
被并购企业管理层的目标是完成业绩承诺，与多元化并购企业追求利润最大化的财务管理目标不符，并购后未建立统一的财务管理目标。被并购企业管理层未及时应对企业外部环境变化的不利风险，未能及时调整经营战略，未及时拓展客户提高市场份额，不仅未兑现当年的业绩承诺，而且触发了商誉减值，由此引发了激烈的业绩之争。被并购企业原股东以不认可当年业绩的方式，变相拒绝履行业绩补偿义务。
双方将纠纷闹到需要进行经济仲裁方可解决的地步，对企业的正常生产经营产生了不小的影响，并引起了外界的广泛