来源：财资一家
文
董兴荣丁梅琴李菲姚顺意
Part1
西门子：
建立全球化的共享服务模式
西门子股份公司（简称“西门子”）是全球领先的技术企业，创立于年，业务遍及全球多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。作为世界上最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自年进入中国，余年来以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持，并以出众的品质和令人信赖的可靠性、领先的技术成就、不懈的创新追求，在业界独树一帜。
01
业务、组织驱动共享中心建立
西门子在全球各地设有分部和办事处，遍布各个大洲。因此，广泛的业务范围和地理分布驱动了西门子财务共享服务体系的建立和发展。同时，在8年，西门子重新设计了全球组织结构。业务能力被分配到四个部门：工业、能源、医疗保健及基础设施和城市。其全球架构转变为包含20个（后来14个）集群的新的区域跨境结构。
在此背景下，财务共享服务体系诞生。8年，构建和应用财务共享服务被西门子股份公司宣布为部门和集群的强制性要求，即通过董事会决议启动，由西门子首席财务官、公司财务部和高级管理团队推动，旨在通过应用集中的原则、定义和指示实现具有挑战性的集群业务层面的目标。
西门子实施财务共享服务系统的重要目标之一就是实现统一、标准的财务流程以实现规模经济，其基础就是统一的财务信息系统。因此，当亚太分中心的工作稳定运行一段时间后，西门子开始建设统一的财务信息系统。首先，西门子在亚洲地区实行统一的差旅申请和报销系统以及统一的公司信用卡，西门子公司亚洲地区的员工可以在信息系统中完成出差前申请、票务订购、差旅费报销等，并通过公司信用卡支付相关费用。所有的凭证处理、审核、费用报销等工作都集中在亚太财务共享服务中心进行，中心通过统一的电子银行汇划系统完成对员工和信用卡运营商的支付。从9年9月开始，亚太财务共享服务中心开始统一各亚洲分、子公司的财务系统，并按照西门子母公司的标准模式建立了统一的账户结构和会计业务流程，这一过程历时9个月，于年6月完成。由此，西门子亚洲各公司的财务流程实现了标准化，降低了财务工作错误率，提高了工作效率，有助于提高对内外部客户提供的财务服务质量。
在成立亚太区财务共享服务中心之前，西门子各亚洲公司使用的不同财务系统多达四五种，公司的财务信息汇总工作很难进行。月末各个分、子公司要花费大量的时间和精力二次整理和上报财务报表，由于其中大量的工作由人力完成，过程中产生差错的可能性加大，易导致财务数据失实。建立财务共享服务中心后，月末结账后由亚太区分中心在规定的时间进行统一的数据汇总，并按照规定的格式上报给德国总公司和各亚洲分公司。统一的财务系统和流程提高了工作效率，整个过程几乎没有人工参与，确保了数据的及时性和准确性，为公司做出统一决策提供了有力的数据支持。
02
提升财务服务水平，支持企业战略
西门子全球财务分为：会计核算、内部控制、资金结算、融资、保险业务、养老金、税金7个职能，进而转换成会计和控制两大模块，会计模块涵盖应付（AP）、国际竞标（ICB）、总账（GL）、共同基金（MF）、应收（AR）、固定资产（FA）、财务报告（FR）、现金簿（CB）等业务活动；控制模块涵盖外部控制（OC）、内部控制（IC）、财务报告（FR）等业务活动。在此基础上，西门子将这两大模块转移到财务共享服务中心。这样，西门子将全球财务活动划分为7个财务职能、72个关键流程和个子流程。
西门子财务共享服务中心按照职能将组织架构划分成费用核算、资产核算、收入成本、总账报表、资金结算、单据档案、内部控制七个部分，每一部分又细分成二至三个职能部分；按照服务对象的业务区域进行划分的组织架构包括中国区、亚太区、欧美区、非洲区和拉美区。这种划分方式使得某一区域或国家内的客户能得到该区域内对应的西门子财务共享服务分中心的服务，保障服务的质量，满足客户个性化需求。
西门子财务共享服务体系将财务人员集中到一个或几个中心，利用规模经济，处理财务业务。但实质上，建立财务共享服务体系不是为了集中，而是为了分散。建立财务共享服务体系使更少的财务人员完成更多的基础财务业务，将专业的财务人员从基础、繁琐的财务业务中解脱，转而投入更高价值的财务预测、财务决策、财务分析等战略财务工作中。因此，财务共享服务体系应该对人员结构进行优化，将财务人员更多地分散到企业的战略层和决策层中。在不增加甚至减少财务人员的情况下，释放更多的人力处理更高价值的战略决策问题，努力形成财务的管理控制和决策支持团队，提高财务的决策支持能力。
另外，由于财务共享服务中心能够大规模地收集、整理、传输数据，而且数据的质量、完整性和透明度较高，各个财务共享服务中心对相关数据有获取和整理的权限，能够定期全面获取管理层决策需要的信息和数据。通过专业财务人员的分析和再加工，对信息进行资产结构分析、成本利润分析、杜邦分析等数据分析，且可以进行盈利能力分析、运营发展能力分析等能力分析。在此基础上，进行成本利润预测、盈亏平衡预测等财务预测工作，并最终实现战略决策职能，使企业的整体财务决策更准确、完整、及时，为企业整体的战略决策提供支持。
Part2
施耐德电气：
“三大管理体系＋新技术”带来“标签效应”
施耐德电气是全球能效管理和自动化领域的专家，为客户提供安全、可靠、高效、经济、环保的能源和过程管理，在多个国家拥有超过14万名员工。施耐德电气在中国有26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处。
施耐德电气（中国）共享服务中心在8年建立，全球的共享服务中心于9年成立。施耐德电气在中国共有6个共享服务中心，包括财务、采购、信息技术、销售与配送、设施安装和能源管理，其中财务共享服务中心与其他分别位于印度、菲律宾、美国和波兰的4个财务共享服务中心一样，直接向法国总部汇报。目前施耐德电气（中国）的财务共享服务组织有约人，位于北京和武汉，北京为能力发展中心，提供增值服务；武汉为结算中心，主要为中国大陆及东北亚国家提供服务。
施耐德电气对共享服务中心的定位是：建立灵活的预防型企业组织，通过打造精益化、数字化的信息处理流程，为客户提供高效优质的增值服务。“三大管理体系＋新技术”是施耐德电气财务共享服务中心目标得以实现的杀手锏。
三大管理体系为精益管理体系、质量体系和知识管理体系，其中精益管理主要包括短距管理、效率管理、工作重新校准、多技能、队列管理和拖拉理论，通过流程优化和架构的重新搭建提高效率，帮助财务共享服务中心实现资源的可预测与灵活调用；质量管理架构中不仅包括共享服务中心的员工，也包括质量经理和客户，通过这种组织架构极大传达了施耐德电气财务共享服务中心“让共享的价值最大化”的理念；同时通过对组织岗位分析、建立技能数据库和文档管理来搭建知识管理体系，并对员工进行有效培训。
施耐德电气财务共享服务中心非常重视新技术的应用，利用RPA、人工智能应用为财务共享服务升级提供新的元素。一方面，通过RPA在共享中心流程中的应用帮助员工从低附加值的重复性的工作中解放出来，向新的高附加值或者说符合时代大趋势的职能转变。另一方面，施耐德电气财务共享服务中心本身就是一个RPA卓越中心，除了向业务部门提供会计和税务服务以外，还提供精益方法论的输出，帮助业务财务解决问题，推动业务前端进行端到端流程梳理，提供跨部门项目管理资源，提供RPA开发服务等。
在中国的10多年时间里，作为后台部门，施耐德电气财务共享服务中心已经实现了明显的“标签效应”，为施耐德电气品牌大为增色。一方面，通过流程以及标准化、信息化系统的上线与功能加强，在降低运营成本的同时也能实现较高的工作效率和企业内部客户满意度。另一方面，帮助企业加强了集团的内控和合规要求，保证了财务数据的准确性和透明度，并且也帮助财务人员更多