经济学思考——如何才能有效地进行财务管理？各个期间的财务计划与管理在财务管理中，因周期不同管理方法也不同。由于新事业的发展速度很快，所以最好按照以下的周期进行财务管理。
（一）每天或者三天至一周每天的支付金额和支付时间基本可以由企业自己来控制。因此，负责人进行统一管理应该不是很困难的事情。需要注意的主要有以下四点。
·以每天为单位，每当银行账户中有收支款项时，利用电子表格程序将金额和内容记录下来，用于企业内部的资金管理。表格的格式和银行的存折相似，不同之处在于，其中不仅记录银行账户实际收支情况，还要记录今后一周以上的预测收支情况和以每日为单位的预测余额。此外，企业内使用小额现金的时候，也要单独进行同样的管理。
·企业内部资金管理表的内容，必须与银行的存折以及实际小额现金的余额相匹配。原则上必须每天进行对比检查的工作，此外，还要尽可能地让负责人以外的人对管理表进行抽查。
·有时候入账的金额和时间可能和预测不符，对于可能影响到现金流的入账，应该提前向付款方进行确认。
·考虑到与银行之间的往来比较频繁，应该在距离企业较近的银行开设主要账户，并与其保持密切联系。
（二）每月在进行上一周期的基础上，还需要灵活运用PDCA循环，以月为单位对盈亏和现金流进行管理。虽然各个行业的情况有所不同，但现金流动的规律基本都是以一个月为单位。比如，每月25日支付工资，每个月缴纳税金的日期也是固定的。除了这些基本规律之外，有时候某些事业活动的规律性也是以月为单位。比如，应收账款的入账和应付账款的支付大多集中在月底。因此，是否掌握这个规律并将其充分应用在自己企业的经营当中，对业绩和财务体系会造成很大的影响，而只有客观地观察每个月的数字才能够发现其中的规律。按月次进行管理，也是向外界做会计报告时的结算单位。同时，这也是企业内部把握计划和实际业绩偏差时，最容易理解的时间单位。也就是说，在按照期间进行财务管理时，月次是最基本也是最重要的单位。
（三）每三个月虽然每月进行财务管理非常有效，但是从管理事业流程的角度来看，三个月是更有效的周期单位。有时候以一个月为单位进行观察看不明白的事业流程，换成三个月为单位进行观察之后是就一目了然。即便在某个月取得了销售额，但现金实际到账是在三个月之后。以三个月为单位进行观察，才能看到从销售到销售款入账这一完整的事业流程。换个角度来说，针对三个月以后发生的变化，如果在现阶段提前思考对策的话，大多都能应对。特别是刚刚创业不久的企业，要想筹集大量资金，在借款交涉中会花费大量的时间，必须提前做好准备。处于成长期的企业因为变化剧烈，三个月的计划周期往往相当于大企业通常情况下的一年时间。
（四）每年乃至三五年以年为单位的话，企业变化的程度也更大。在年度事业计划中，往往会制定较大的经营目标，这在财务计划中也会表现出来。特别是对处于成长期的事业来说，“下一年度销售额翻倍”之类的目标也绝非痴人说梦，为了企业的发展也必须进行投资和筹措资金。因此，要根据经营者积极的经营目标从大局角度制定年度计划。另一方面，年度财务计划必须使用数据来印证经营目标，不能将无论如何都完不成的数据目标作为财务计划提出来。
为了更符合现实，需要将年度财务计划分解到每个月。同时，还要制定三年后乃至五年后的中长期计划，并将其与年度计划进行挂钩。这时制作的财务计划或许会与事业启动前的商业计划发生偏差，但商业活动不是一成不变的，经营者必须根据现实情况，灵活调整财务计划及经营策略，这也决定了企业和事业的成败。一年也是会计以及税务规则上非常重要的周期，会计和税法上的结算单位都是一年。另外，新事业负责人为了实现长期的愿景，切实地完成每年的年度计划也是非常重要的。
综上所述，在不同的管理周期，制定计划和进行管理的方法也各不相同，关键在于根据自身情况做出合理选择。PDCA循环也会在这个过程中顺利地进行下去。财务计划与管理进展不顺利的情况在实际的商业活动中，常常出现事业没有按计划发展，导致经营陷入困境的情况。这时，应该尽快搞清楚是计划的哪个前提条件和实际情况不符，以及原因是什么，并及时思考对策加以应对。当然，因PDCA循环的效率不同，应对的速度和成果也有所不同。
财务计划和管理不仅能够防患于未然，在应对实际发生的问题时也能够发挥出巨大的作用。然而在实际的商业活动中，有时可能会陷入束手无策的危机状况。比如不仅手头现金不足，而且连筹措资金进行弥补都非常困难。
好事不出门，坏事传千里。企业经营状况恶化的信息会以超乎想象的速度传到与企业有业务往来的银行和风险资本等利益相关者的耳朵里。如果有一个资金提供方提出苛刻的贷款条件，或者不再贷款，同样的情况发生在其他资金提供方那里就只是时间问题而已。
一旦发生这样的事态，企业需要向资金提供方说明现状，让他们理解企业今后的事业计划，否则很难得到资金援助。在这种情况下，关键在于“如何制定优秀的事业计划”。这里所说的“优秀的事业计划”，具体包括以下几个条件。·事业计划的各个部分没有矛盾，逻辑有连贯性。
·拥有能够证明企业发展前景的新材料，而且有具体的根据。·没有偏离迄今为止的事业形态、事业领域、经营战略。也就是说，必须是脚踏实地的计划。·拥有完善的财务计划特别是还款计划。
如果资金提供方能够接受这一事业计划并且提供贷款的话，新事业负责人必须通过自身的资质和努力切实地将事业计划付诸实施。在这个时候，要比以前更加充分地发挥PDCA循环的作用。
另一个筹集运营资本的方法：通常，从采购到支付货款之间是有延迟的，这段延迟其实就是筹集运营资本的另一个方法。比如即便有需要支付的货款，直到支付期限之前，这笔资金会一直留在企业之中（通常称之为应付账款或者未付账款）。像这样滞留在企业中的资金可以投入到其他用途之中。用这个方法筹集来的资金和银行的贷款不同，不用支付利息，也没有提交各种财务表的麻烦。另外，在实际应用中，还可以通过延长支付期限来进一步延长资金留在企业的时间。不过，不管关系多么密切，也应该尽量避免请求对方延长支付期限。这是资金周转非常困难、企业濒临破产状态时，迫不得已才选择的方法，因为如果经常使用这种方法，容易损害与客户之间的信任关系，可能会无法再从客户那里进货。
战略由组织实现，组织因人而动笔者将针对人事和组织的问题进行论述。本来新事业的优势就在于能够从零开始建立组织，但在实际事业运营过程中，新事业负责人往往会因为人手不足和招不到人而烦恼，无法应对每天繁忙的业务，不得不采取临时措施应对眼前的问题。具有讽刺意义的是，随着组织的扩大，连本来属于优势的高效和灵活性也失去了。另一方面，有的企业即便在组织扩大之后，仍然在事业展开的速度和开放式交流上保持着创业时的优势。
在这样的企业中肯定有优秀的领导者和协助他的管理成员，为了实现高效的团队管理和组织运营而不断地实践和改善。最后，管理团队不仅是事业运营的主体，也是获得必要经营资源的最强有力的武器。只要管理团队优秀的话，就比较容易获得利益相关者的帮助，而且基本不会破坏与和外部伙伴的合作关系。获得优良的伙伴很难，但失去却很容易。在处理问题上稍有失误，或者在应对上不得体的话，就会与合作伙伴产生很大的隔阂。很多事业之所以失败，就是在自身内部崩溃的同时也失去了优良的合作伙伴。