来源：金融界网
在企业管理中流行这样一句话：“企业转型，财务先行”。如今，在数字化转型浪潮下，新兴信息技术不断在企业经营管理中应用，财务的职能从事务型财务转向了战略型财务，越来越多的企业开始推行业财一体化。
尽管业财一体已成为企业财务管理转型的大势所趋，但要将业务和财务融合为一体何谈容易？
作为企业的两大核心部门，业务和财务如同企业的“左膀右臂”，但两者在专业领域上的鸿沟，往往会导致“业务不理解财务，财务不理解业务”的现象发生。
同时，由于业务和财务在局部利益上的不统一，如：业务部门希望通过促销降价等营销活动来达成销售目标，但在财务部门却因其增加了企业成本而不允许营销活动发生，这也导致了两者“大战略一致，但小目标常常有分歧”。
此外，由于信息的不透明，当财务部门想要融入业务部门，了解更多业务细节时，却不知道从哪儿着手；分析业务指标时，财务部门也无法洞悉业务运转的底层逻辑，给出行之有效的管理办法。
如何才能让两个有局部目标和利益冲突的业务单元实现融合，将业财一体真正落到实处？
对此，FONE（上海绎维软件）赋能专家李龙分享了企业在业财一体落地方面的宝贵经验。作为一名拥有20余年的企业管理与信息化建设咨询经验，见证了百余家企业在业财一体信息化建设方面的挑战和实践。
李龙表示，业财一体是企业精细化、数字化管理过程中的必然选择，在落地过程中需把握四大关键问题，让企业享受到数据赋能的价值。
FONE（上海绎维软件）赋能专家李龙
一、如何推动业财一体化？
对于如何在企业内部推动业财一体化，李龙认为应从两个方面来考虑：谁来推动一体化？融合手段是什么？
谁来推动一体化？
一般来说，业财一体化建设是“一把手工程”，需要由CEO亲自挂帅决策。落实到执行层面，企业又会分为两种推动方式：
一种是“自上而下”，激进式改革。CEO在制度上决策后，由财务部门负责协调，与计划、组织绩效考核、战略、信息化等部门联合推进，属于“制度先行，手段跟进”的方式。
另一种是“渐进性融合”，由财务部门主推进，通过数据平台先了解业务，逐步扩大管理半径之后，再调整相应的制度体系。
相比于前者，采用“渐进性融合”的企业占大多数。毕竟推动业财一体是一个系统性工程，不能一蹴而就，“渐进性融合”能够让企业有更大的空间进行管理职能和制度流程的调整。
融合手段是什么？
企业常会提出“管理闭环”一词，希望从战略目标、计划编制、预算管理、控制分析、绩效考核等各个环节实现业务和财务的全面管理，但是在现实中各个环节却很容易脱节。对此，李龙认为可以从三大手段切入，将业财一体在数据、流程、绩效方面落实下来。
第一，数据闭环。通过业财一体的信息化手段，保证企业打通业务、财务间的完整数据链条，以支撑财务部门对业务数据的分析和追溯，实现全面监控管理。
第二，流程闭环。通过系统化的手段，将业务流程固化下来，从而实现各个管理职能联动的效果。例如：企业首先会将战略目标分解为多个财务目标、业务目标，再落实到预算层面，之后在执行过程中有监控、预警、解决整改、评价考核等一系列流程。通过信息化系统，整个流程都将被打通并形成闭环。
第三，绩效闭环。在数据闭环和流程闭环的基础上，企业还需要进行绩效管理的配套。例如：从考核的角度出发，业务部门在工作中需要 二、如何解决业财一体化平台建设中的挑战？
业财一体化模式对信息化平台的依赖度非常高，而EPM平台的建设往往会涉及到财务、业务、IT、HR等多个部门，建设起来颇有难度。在李龙看来，企业在建设业财一体化EPM平台时，一般会遇到两大技术挑战：
一是企业数据治理难。业财一体化平台会对企业各类数据进行汇总、分类、整合，而各部门填报数据不正确、不完整、口径不统一等问题会被充分暴露出来。由于数据质量不高，往往导致企业难以挖掘数据价值。
对此，FONE提出“先治标，后治本”的解决方式，即先对问题数据、缺失数据进行补录、改正、手工调整，保证平台里的数据可用，在应用的过程中再逐步完善业务系统的规划。
二是系统集成难。由于企业IT底层系统、数据库乃至供应商都各不相同，业财一体化平台在和各个系统集成时很难协同，集成后数据打通容易出错，查错也很困难。
为了解决这一难题，FONE专门开发了“数据流引擎”工具，能够通过类似于流程图的可视化界面，实现不同系统和数据库的数据抽取、推送、清洗、转换等处理工作。如果需要修改数据流的逻辑，通过可视化界面能够快速实现调整和测试，避免传统脚本方式经常出现的“牵一发而动全身”的问题。
除了技术上的挑战，李龙表示，企业对于项目建设的投入和周期也要有一定的心理准备。
从长远看，业财一体EPM平台建设势在必行，企业要有投入人员、成本、时间的决心。同时，信息化建设不是一步到位，而是要“统筹规划，分步实施”。因此，李龙建议建设目标不要设置得太复杂，可以设定在短期内看得到成果的目标，将任务做切分。从FONE的服务经验看，大型项目一般会分为几期实施，一期项目周期从项目启动到验收测试，一般会经历6个月左右的时间。
三、业财一体化平台选型，需 目前，市面上有多种财务管理软件产品和方案，可谓鱼龙混杂，企业应如何选择合适自己的业财一体EPM产品？李龙建议从以下四个方面进行考量：
性能
如今企业管理需要快速、及时、准确地获得业务和财务数据，这就对业财一体EPM产品在计算和存储性能上提出了很高的要求。
很多EPM产品因为采用传统关系型数据库或技术较为陈旧的OLAP，使得数据库的性能成为了计算系统性能提升的“天花板”，无法满足企业灵活应变和快速出具报表的需求。
而FONE通过自研的M-OLAP，优于其他的OLAP计算系统，可以实现百万级复杂指标的秒级计算，整体加快了响应速度与查询速度，达到实时计算、实时回写、实时响应业务变化的要求。
安全
信息化安全是所有企业都非常 功能
传统ERP产品在设计理念上希望涵盖几乎所有的企业需求，这种“大而全”的设计导致了系统相对封闭。但实际上，ERP系统主要聚焦在企业事务性工作，并不能满足业财一体化的全部需求。
因此，一款能够打通业务和财务数据的EPM产品，需要具备很强的开放性和灵活性，这也决定了系统上线后可持续迭代的能力。一方面，EPM平台要能打通异构平台，将不同的数据源进行及时的传输和处理；另一方面，EPM平台要根据业务需求变化去处理和分析多维数据，这就要求EPM平台能够灵活地存取数据、定义数据维度、配置数据模型。
目前，FONE的核心平台已同时具备了多维建模能力、实时计算能力以及分布式能力，能够从组织、产品、渠道、项目等不同维度审视业务需求，将各类数据进行全面汇总和分析，并通过实时计算能力对数据进行快速反应的需求。基于这三种能力的平台之上，FONE为企业提供了面向不同场景的应用，如：全面预算管理、合并报表管理、返利/佣金管理等，能够满足企业在特定业务场景下的需求。
供应商
业财一体化平台建设是一个大型的系统性工程，企业在建设之初就要考虑到未来IT技术和路径的演进。因此，选择技术前瞻、符合未来IT发展趋势的供应商，将在最大程度上保证企业IT建设的成果，避免重复“造轮子”。
同时，在当前国产化替代的趋势下，核心技术自研的国产软件供应商将成为企业的必然选择。目前，FONE是国内领先的从底层平台到上层应用核心技术全部自主可控的EPM厂商，其EPM产品在性能、功能的完备程度、敏捷性、易用型、集成方案等方面，均达到了全球领先水平，甚至在某些功能的实际性能表现上超过了国外巨头的产品。
四、如何正确认识业财一体化建设的目标和价值？
企业推动业财一体化建设的最终目标，都是希望通过信息系统推动财务转型，将企业战略落地，赋能管理。但这样的终极目标，如何体现在实际的建设实施过程中？或者说实现了哪些目标，就算实现了较好的业财一体化落地？
在李龙看来，业财一体化建设的基本目标有四个：从短期看，达成业务和财务管理目标一致，打通管理闭环，实现信息对称可追溯，这三大目标能很快将业务一体化落地到实际管理中；从长期看，其目标在于数据赋能，对企业经营决策进行有力支撑。
基于有规划、可落地的目标，业财一体化建设才不会沦为“空中楼阁”，真正让企业享受到业财一体化带来的巨大价值。
目前，FONE与国内消费品、医药行业、汽车制造业及其他通用行业超过家知名头部企业如：康师傅、味全、戴森、九州通、恒瑞医药、上汽乘用车、可口可乐、海康威视等都建立了落地合作，为各行业头部企业创造了显著的业务价值，例如：
在全面预算场景，FONE实现了预算从目标制定到达成的闭环，使得各成本中心统一纳管，数据协同共享，有效提高市场反应能力和管理效率。
味全集团在应用FONE全面预算产品后，每版预算编制周期从1-2个月缩短至1周，速度提升4-8倍，填报后实时出具计算结果，极大节省财务人员时间。同时，多维度数据分析，实时为管理决策提供数据支持。
在销售绩效管理场景，FONE能够实现完整的销售目标制定、执行、分析业务闭环，准确测算与有效激励，提高销售业绩，降低风险。同时，提升内部管理效率，快速应对市场变化，实施有针对性的政策。
上汽乘用车在采用FONE管理上千家供应商返利时，涵盖了从政策制定到返利完成的全面功能体系，实现了返利自动计算和发放，速度提升了1个月。便捷的数据分析，也为成本控制与决策优化提供了依据，提升了主机厂与经销商的沟通效率和灵活性。
结语
企业的数字化转型之路可谓是“摸着石头过河”，如何成功地实施业财一体化落地，既取决于企业推进转型改革的决心，也考验着企业内部和厂商解决业务问题的实际能力和可落地性。作为业财一体落地的“利器”，领先的EPM平台将支撑财务部门成为企业的“战略师”，为企业提供精准的战略支持，满足公司管理、组织变革以及业务转型的要求。