党的二十大胜利召开，对实现第二个百年奋斗目标提出了明确的战略安排。未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，而高质量发展也成为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。
国企作为国家经济增长的核心力量，从任务型驱动向经营型驱动的转变已经成为了十四五阶段的一场大考。在为进度、质量、安全负责的同时也要为价值、利润、效益负责。
国企平台如何实现高质量发展破局？
笔者结合国内优秀的国企平台实践，认为一般会从以下几个方面进行升级：产业战略优化、管理组织变革、专业能力升维、管理手段加码。
山东各地市国企平台也在转型升级的道路上各显身手：市县级平台重组、国企民企市场混改、外部职业经理人的招聘、国企整体数字化规划等动作频频。
作为长期服务山东不动产领域的机构，我们将持续深度探寻国内及省内的平台企业在各个领域的先进实践，以期给发展中的企业一些启示和建议。
从国务院到各级国资委都在大力提倡、推动国企数字化，以期通过数字化搭建管理体系、提升组织效率、实现有效风控、推动管理变革，实现国企高质量发展以及做强做优做大。数字化能力如何支撑国企平台发展和产业转型？本篇我们首先来谈谈集团多元化战略驱动下的经营预算落地问题。
过去我们经常会听到一些反馈：1、预算是拍脑袋定出来的，2、预算就是一头一尾，过程没有人看，、预算编制的水分太大，缺少牵引价值，4、集团频繁的要统计表，子公司疲于应付，5、预算整体达成，但是各产业正负偏离度挺大等等......,预算管理是一项系统性工程，结合近期一些国企的实践，本篇先从方法论层面进行解析：分别从发现问题、分析问题、解决问题、总结答案四个方面我们来谈谈如何将全面预算管理在国企进行落地。
见微知著-发现问题
每年年底预算制定都是国企平台最忙的时候，财务部门（或预算编制委员会）需要结合集团的整体预算编制要求，从各个单位进行提前收集预算，然后进行口径整理、数据核实。然后根据集团的年度增长目标和政府、国资委的增长要求进行对标，找到差异后进行N上N下的反复沟通和一遍一遍的领导汇报。
对于产业单位（编制部门）来说，这个时候面临的就是一堆的EXCEL表，来回修改N遍。对于集团预算统筹部门（审核部门）来说同样也是一堆的EXCEL表，来回核对N遍，最终折腾N个月，目标终于完成了，可之后还要进行过程跟踪，将目标和实际的达成偏差做对比。
由于核对跟踪很麻烦，很多企业干脆就简化过程的跟踪频次，半年或者一年做一次，所以很多预算达成的风险就会变得不可控，集团的决策层也就很难做到将过程的资源重新配置。
抽丝剥茧-分析问题
造成上述现象的根本原因，总结下来主要有几个方面：
1、预算的编制口径有没有统一：大部分企业做的最多的预算就是收入和支出预算，核心是要和各产业单位确定编制的口径，哪些算收入，哪些要计入支出，确保不能有漏项和重复；
2、预算的编制主体有没有统一：一般来说集团下达预算是以产业单位进行下达，然后产业单位再组织进行二次的预算拆分，形成层层汇总，需要避免编制主体业务和统计口径的重叠性；
、预算编制的工具有没有统一：即使现在所使用的工具大多是EXCEL表，但也难以形成规范的填报标准，很多数据在一线部门填报的时候，格式稍微改改，然后再汇总上来发现合并就会有问题；
4、预算的执行反馈是不是有效：基于目标上报的实际达成更多是由业务部门自行填报，本身填报的时间、填报的口径难以做有效的控制，容易形成编制和执行两张皮；
5、预算的分析有没有统一：对于财务部门定期收集上来的数据还需要按照公司、按照产业进行汇总，再和目标对比，形成差异分析。
以上分析还仅仅是预算管理面对的基础问题，如果预算管理的范围再涉及到融资、人力、现金流、利润、结转收入等口径就更难控制。总之一个字“难”。
运筹帷幄-解决问题
笔者认为预算管理想要实现效率的提升，首先需要满足于“三通”的基本要求：
一是打通预算管理与战略目标的关系，把预算管理的统筹与配置资源进行有效结合，围绕战略做预算编制。
二是打通业务计划与财务预算之间的关系，把预算管理的结果与业务的执行结合起来，不能脱离业务实际做预算。
三是打通预算管理与绩效考核之间的关系，用考核手段确保预算目标的实现。
以上三个要求回答了预算要支撑什么？预算来自于那里？以及预算如何保证执行的问题。下面我们来看如何通过数字化手段支撑预算管理。
预算管理业务蓝图：基于预算管理的要素，从预算目标下达--预算目标编制--预算控制--预算分析--预算调整--预算考核形成闭环。
数字化关键要点1：明确预算管理组织，就是集团围绕多产业板块到底要形成哪些口径的预算编制主体，然后将预算主体通过数字化平台进行固化，我们把这个动作叫做“责任明确”。
数字化关键要点2：明确预算编制范围，对每个产业板块需要编制哪些预算口径形成标准。建立预算按照集团-产业板块-公司-项目的汇总逻辑，各个预算编制主体只能按照集团要求的格式进行填写，完成后自动形成预算的汇总，财务管理部门不再需要进行整理和汇总；
数字化关键要点：建立预算控制机制，主要是针对支出类预算，包含成本和费用，可以根据集团或各产业板块建立相应的强控和弱控机制，确保预算执行过程的可控；
数字化关键要点4：预算的执行反馈，财务预算管理部门对下达的预算及执行情况形成清晰的对比，基于预算的执行形成资源的新一轮的有效配置，比如预算的上调或压减等，确保经营的决策更精准，更有效。同时以预算的结果作为对下级单位的考核依据，倒逼业务单元对预算的严肃性和紧迫性。
以上四个数字化关键点的落地，实现了预算管理一阶段的目标：从责任主体到编制范围到预算控制到执行反馈完成了闭环，笔者认为化繁为简，将复杂的预算管理先通过数字化平台做规范约束，然后通过经营结果的反馈来帮助决策层进行资源的配置，哪些产业做的怎么样？人、财、力应该如何投放，真正做到运筹帷幄，决胜千里。
归根结蒂-总结答案
随着国企平台对“利润率和收益率”的重视，财务部门也从原来的核算会计向管理会计转变，真正以财务经营为导向，形成业务的目标，指导整个集团的产业、项目向集团的战略聚焦，通过数字化的手段加持，最终形成几个转变：
（一）实现业财融合：编制具体业务预算，对业务活动进行事前预测指导、事中比较控制、事后分析总结。促进实际业务过程的有效开展、相互协调与环节跟踪，有效防范风险。
（二）推进财务转型：实现预算编制过程的自动化、规范化、流程化，提高预算编制效率与数据质量，降低预算编制人员工作负荷，使预算管理人员有更多时间用于分析和决策改善。
（三）提升交圈效率：统一规范预算指标体系和口径，整合、保存各类历史的、当前的、实际的和预算的数据，提高系统中数据的匹配性、可比性与可用性，提高各层面的信息沟通效果。
（四）编制透明可控：实现预算编制的审批流程透明化，避免表单因人工传递导致的错误发生。同时，对各部门预算编制的进度进行有效管控。
（五）优化资源配置：全面预算管理以资源为纽带建立不同行动计划之间的逻辑关系，实现计划与资源的联动，通过资源约束条件不断校正业务活动，从而能够对各类业务计划进行有效整合。
（六）提升运营效率：全面预算管理平台将企业决策目标和资源配置以预算的方式加以量化，必将增强对公司运营和决策的支持力度，大幅提高公司运营效率。